わくわく元気会
嬉しいことが沢山ありますか？（２）
嬉しいことシリーズの続きです。
嬉しいこと（３）－考え方の具体化
アドバイスをしているある会社の役員である岩田俊行さん、遠藤紀妃子さんが２０１２年春頃の会議で人事考課の基本的な考え方を描いた絵をだしたのを見た時、小さいことですが大変嬉しい気持ちでした。
顧客にサービスを提供するにあたり、各社員はその年度の目標を持ちそれぞれの社員がいろいろな機能実行に関係し、評価を受けます。「人事考課は単に数字がどうのこうのを超えたものが関係します」と、顧客重視の姿勢の趣旨を絵に描いて紹介されたのです。
顧客の要望や満足をさらに増大させるためにどうするかが基本的に問われるもので、サービス提供の導線の中で、社員が自己のスキルを磨きながら顧客に向いてどう仕事をするかを評価で重視すべきであると、私は考えています。これを先述の二人が人事考課に上手く関係させてくれたのです。
社員にとって評価ほど関心が高いことはありません。その会社の桑原知之社長が日常強く説いていることを人事考課に反映させることで会社を変化させる有効な武器とする大きなステップを踏み出したことが大変嬉しく思いました。
嬉しいこと（４）–きずな
また、フェイスブックでも紹介しましたが、２０１２年春にも自分自身にとって嬉しいことがありました。私が久しぶりにあるゴルフ場に行ったら、たまたま組み合わせで同伴になったパートナーから「園山さん、本を読みました。」と、私が書いた『これからの社長の仕事』のことを突然話題に出されたのです。
私のことをほとんど知らない方と私は勝手に思っていただけに、その方が私の本を通じてこんなにも「つながっている」ことを知って本当にうれしかったのです。
本の威力です。
さらに、つづけて嬉しかったのは、この内容をフェイスブックに載せたところ、中島大希くんから書き込みがありました。「（園山さんが）コミュニケーションの世界を広めたかもしれませんね。今、『農耕型企業風土』づくりのロードマップのところを読んでいます。」と、ありました。
彼が『これからの社長の仕事』を読んで勉強してくれていたことと、彼のように勉強熱心な若手の経営者を指導する材料を提供できたことで更に嬉しくなってきました。
嬉しいこと（５）―株式上場廃止の最後の株主総会
今でも忘れられない２００４年の株主総会後のシーンです。会社がファンドを主体の株主構成となり株式の上場を廃止することが決定をしました。
法の定める手順に従って既存株主から株式の買取をすすめていましたが、栃木県にお住まいのある個人株主の方が最後まで買取請求に反対されていました。会社の担当が交渉に何度も行ったのですが、「この会社が好きだ。なんで上場を廃止するのだ。株式を持ち続けたい。」の一点張り。
この株主は毎回株主総会にご出席の下さり、建設的な質問をされる方でした。本当に会社のファンの一人だったと思っています。紆余曲折あった末最後には、買取請求に応諾されました。
最後の株主総会で、その個人株主の方がこれまでの私の経営を高く評価する発言をされたのを記憶していますが、なんと株主総会が終了した後、私に駆け寄り、「これをどうぞ。これまでありがとうございました。」と、お菓子のお土産を私に手渡されたのです。
涙が出るほど嬉しかったのを記憶しています。経営者冥利に尽きる瞬間でした。
嬉しいことが沢山ありますか？（１）
嬉しいこと（１）－勉強会
「わくわく元気会」の三つの部会が２０１２年３月頃から動き出し、盛んに議論が進んでいるのも個人的に嬉しい限りです。
松下信武氏の「コーチング品質保証コミュニテイー」と金丸徳久氏の「“こころ”応援コミュニテイー」、さらに、中島大希氏の「経営者育成部会（園山塾）」です。業種や経歴が全く違う方々がこの勉強会に参加され違う視点での見方を披瀝されるのは刺激的です。
いずれの部会も私の主張する「農耕型企業風土」づくりを通じて会社の中・長期的成長を遂げる為に、人間臭い経営をどう推進していくかや組織の中での人間の心の部分にタッチする勉強会です。
違う専門の立場からの意見交換を通じて、半年後、１年後に「わくわく元気会」から何か新しいものが出来あがる予感がします。嬉しい限りです。
嬉しい記憶（２）－店頭公開直後の「祝う会」
①２０１２年春、私が二冊の本をネットスクール出版から出版した後、東京と大阪において「出版を祝う会」を有志が主催・開催してくれました。こんなにも沢山の方々が参集してくれ感謝感激です。皆が集まれる「場」を用意出来たことも嬉しい限りです。
②また、１９８７年にある会社の経営を引き受けてからいろいろな苦難を乗り越えて、１９９４年に店頭公開（当時は、この制度がありました）にこぎつけた時は、別な意味の「祝う会」で感無量だった記憶があります。
実は、それ以前、社員に、店頭公開に至るまでの苦労のことは一切明示的に話していませんでした。なぜなら、これから成長する若者に経営者の過去の苦労話、金銭や手形ジャンプ等の折衝や裁判に関わる心理的プレッシャーなどを話しても余り意味がないと日頃から思っていたからです。それよりも、もっと前向きな話をした方が、彼らには有益な財産になると思っていました。
店頭公開した直後の事業計画発表会（上半期）。私の自筆の原稿骨子案を見た当時の役員の一人から、「少し、過去の苦労話を入れていただいたほうが良いのではないでしょうか？」との依頼を受けた時に、しばらくどうするか悩みました。
それではと、ほんの一行だけ入れました。
「当社は、本日店頭公開を祝えるほどになりましたが、この会社には、過去苦難の道のりがありました。これを多数の方々の協力と並々ならぬ努力で解決・克服して今日があることを、皆様忘れないで頂きたい」と。
今でも明確に覚えています。公式に、社員の前で過去の苦労を披歴したのは、この時が初めてで最後でした。
この時、過去の苦難を思い起こすと同時に、次の世代の若者にはこんな後ろ向きな仕事はさせまいとの思いで、自分でも涙が出そうになり、声が詰まったのを覚えています。
私の講話が終了して席に戻った時、ＣＳKの創業者、故大川功会長が、「園山、大変だったなぁ！！」と声をかけてくれましたが、経営者として私の気持ちを一番良く分かってくれたのが嬉しいかぎりでした。
③この事業計画発表会直後の二次会のことも記念すべきことでした。
お客様への挨拶回り、次の期の事業計画の戦略策定と、時間がいくらあっても足りない状態でした。やっと、「六つの約束」として公約した店頭公開を約束して６年後に達成できたのです。疲労困憊するとは、このことかと思うほど本当に疲れ切った状態でした。
その最中での「祝う会」で、連獅子の舞いを踊ることになりました。どこかの有名なテレビ局から借りてきた大変豪華で貴重な衣装でした。
忙しい中ですので、一、二回簡単な練習をしたのみで、私はいきなり本番。齋藤和男君が赤獅子、私が白獅子を演ずるもので、二人で首を何回も回す例のしぐさをすると拍手喝さいですが、私はふらつくほどでした。当時の写真を見ると明らかに疲労困憊の様子が分かりますが、それでも社員を鼓舞すべく踊りました。
連獅子踊りの最後に社員が私を騎馬戦よろしく肩車し、直後に私が上から飛び降りて締めるのですが、ドライアイスの煙幕で下が見えません。舞台の台座から外れた場所におちる羽目になるほどの危険を伴いましたが、すんでのところで新入社員が何とか支えてくれ危険に逢わなかったことを、思い起こします。
本当に嬉しい思いをしました。
それぞれの国にそれぞれの企業風土や企業文化があることを前提に施策を練っていますか？
国による文化（風土）の違いの認識
２０１２年２月、著名な指揮者、沼尻典竜氏の演奏会が三鷹でありました。演奏会後のパーテイーで沼尻氏と奥泉光氏（１９９４年、第１１０回芥川賞受賞者）との対談があり、その中で沼尻氏からこんな面白い話が出ました。
「ヨーロッパでは『ラ』のピッチが日本やアメリカより高いのです。だから、最初は音を合わせるのが大変ですが、そこはプロで、すぐ合わせてくれます。」と。音楽の世界ではありますが、国によってこんな文化の違いが現実にあることを、沼尻氏から教わりました。
また、フランスとドイツではチェロの弦の持ち方が違う（上から押さえるか、下から持ち上げるか）ということも聞いた記憶がありますが、この部分の真実は未確認です。
二次元と三次元
２０１２年春、私が主催する「わくわく元気会」傘下のコーチング品質保証コミュニテイー（松下信武氏主催）でも、文化や表現の違いに関する面白い議論がありました。
「農耕型企業風土」づくりで会社を中・長期的に成長させる方式を分かりやすくするために、『これからの社長の仕事』（ネットスクール出版）の巻末に私が書いた大木のイラストを記載しています。
このイラストは二次元なのです。
私としては「成長の流れをもっとリアルに表現するために三次元風にしたかった」と述べたところ、部会の参加者２名（佐々木研一氏、広川正人氏）からは違う意見が出て驚きました。
お二人とも建築設計や車の設計などの業務に直接・間接携わった経験をお持ちの方で、建築物や車の二次元図を三次元にしてプレゼンテーションされた経験がおありのようです。「日本人には二次元が合っています、浮世絵なども二次元で表現されていますし、日本人はこれらを見慣れています、逆に、イタリア人は、３次元で表現するのが凄く得意で、特に車など二次元の図面を三次元のモデルへ展開するのは、非常に得意です。」と。
日本人とイタリア人には明確に表現の差があるということを指摘頂きました。
「農耕型企業風土」づくりの経営
それぞれの国で表現方法の差、文化や風土背景の差が歴然としてあることを事実として認識し、この差を経営の展開の仕方でも活かしていかなければならないのではないでしょうか。
特に日本では日本の文化や風土に適した経営、「湿り気のある人間関係」を大切にしながら個性を活かしつつチーム力を強化する「農耕型企業風土」づくり（『これからの社長の仕事』に詳述）が大切であるとの私の主張に意を強くした次第で、これを主題としてこのビジネスコラムを書き続けています。
あなたは本当にアントレプレナーですか？
最近、これから起業されようとする方々、最近起業された方々にお会いする機会が多くなりました。彼らとの接点で、一部の方に気になることがあります。残念ながらこれでは会社も社員も「わくわく元気」になれないのではないかと危惧します。
「たられば」でない起業家の覚悟と気魄
「自分は起業するのだ」というアントレプレナー的な精神が欠如していることです。もちろん、起業を支援する側の姿勢にも大きな問題があると思います。
しかし一部に、起業する本人がやたら頭でっかちの理論先行で、汗を流す姿勢があまりみられない人がいるのです。「会社が立上れば後は何とかなる」と、ベンチャーキャピタルなど人の資金をあてにしたがる傾向もみえます。
一番重要な顧客開拓も、協力先や他人任せの「たられば」的な机上の計算ばかりです。マクロ経済の指標が連ねられた資料ばかりが目立ちます。その人に、必死になって会社を立ち上げようとするマインドが欠如しているのが気になるところです。
また、ビジネスプランの中にきらびやかな横文字の単語が沢山出てきます。確かに美しい言葉です。しかし、これに酔いすぎてはいませんか。覚悟や気魄がない限り、本気で助けてくれる人は世の中に少ないと思いますが、本人は気づいていないのが残念です。
特にアントレプレナーの時代には、きらびやかな言葉にも増して、このことを実現していく力、何があってもそれを克服できる力を飽くことなく蓄え、まずは社員の給与をキチッと払い福利厚生を充実した状態にするため、自らが汗を流してもらいたいのです。
貪欲なアントレプレナー的な気概の持ち主の例
２０１２年２月、著名な指揮者、沼尻竜典氏のコンサートの後に行われた奥泉光氏（１９９４年、第１１０回芥川賞受賞者）との対談の中で、沼尻氏の「私はフリーターです。頼まれれば断らずどこへでも行きます。ただし、顧客に媚びることはしません。」という言葉が印象的でした。
こんなに著名な演奏家でも自分の軸をブラさない範囲内で、貪欲なアントレプレナー的精神を持ち続けているのが印象的でした。顧客を大事にし、貪欲に顧客に対応し続けない限りおって顧客から見放され、自己のポジション・アップができなくなることを一番良くご存じではないかと感じ入りました。若い経営者は見習ってもらいたいくらいものです。小金を稼げるようになったからと調子にのらないように。
「農耕型企業風土」づくりで会社を中期的に成長させる選択
本気でチャレンジしているアントレプレナー的な経営者を、なんとか指導していきたいとの私の思いで、「わくわく元気会」を発足させ活動を開始しました。また、経営者が早く会社を成長させ世の中で大きな存在意義を果たせるようになってもらいたいとの思いから、このコラムでも実際の場面に則して、経営者の心構えなどのヒント出しをすることで指導をしています。
起業をした後、会社の成長・発展を実現するための経営ルートにはいろいろな道があると思います。それらの中で、自分の経営実体験を通じて、「農耕型企業風土」づくり（参、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』）を通じて会社の中期的成長を図る経営ルートを、私は選択されるよう推奨しています。
起業家の一番のサポーターは社員です。
この社員とともに一致団結して会社の成長を目指していく方法です。経営者が自己の知識と知恵をもとに会社を運営できると最初は自信を持っていても、所詮そのエネルギーには限界がでてきます。少し会社の規模が大きくなると、突然いろいろな問題、課題が噴出してきますが、この時に会社の成長路線が揺るがないのは、最大のサポーターたる社員、一緒に汗を流して努力してきた社員の存在と彼らとの信頼関係があるからです。
「農耕型企業風土」づくりを通じて企業を成長・発展させる「フォーミュラ」も、経営者と社員との信頼を築くための各種方策を本の中で明示しましたので、ご参照ください。
まず、エンジンをいきなりふかすのでなく、助走運転のステップを踏むことを推奨しています。この間に何をするかです。起業家は自分の「夢」や方向性を具体的に示し、賛同を得て、まず社員と一緒に実績をつくることです。実績をつくるということは、顧客を持つことです。企業であれ個人であれ、優良な顧客を獲得するという実績をどうやって早く示せるかで、一緒に仕事をする社員の信頼度の大きさとベクトルの結集力が変わってきます。
このように、「社員の幸せ」と「顧客の願望」を少しでも実現することを念頭に置いて、色々な施策をステップを踏んで打ち出すヒントを示唆しました。
冒頭、「たられば」的な発想を戒めたのは、この理由からです。是非、真の意味でアントレプレナー的気迫と信念を持って経営してください。
人間集団をまとめる経営層のジレンマ
直木賞受賞作（１４５回）、『下町ロケット』（池井戸潤著）を２０１１年秋に読んで思うことがありました。主人公の佃航平の発言などから、著者が今の時代にどんな思いを抱いているのかが鮮明に浮かび上がります。
集団を引っ張る経営者が、自己の「夢のある目標」を追い求めていくが、なかなか社員の共感をえられないジレンマ、大企業と中小零細企業間の格差の現実の中で大企業の下請け的立場に甘んじたくない経営者としての気骨と当面の飯のタネを求める社員の思いとの板挟み、入社した会社の大きさと自分の実力を勘違いして横柄にふるまう恥ずかしい大企業の社員の姿、組織という厚い壁のある中でも、不道理に屈せず社会正義を追い求める社員の姿、いろいろな状況で見せる社員の顔の裏と表などなど。私も経営者としてこれらと同様な状況に直面し、克服してきました。
私もこれまで約２０年間、経営者として稀有な体験をしました。
倒産直前の社員間の不信、裁判、上場、親株主の変更、株式の第三者割当に関わる訴訟、株式非公開化、社長解任劇などなどです。この経験を踏まえてネットスクール出版より二冊の本を著わしました。『これからの課長の仕事』と『これからの社長の仕事』です。
その中で私が気づいた経営の在り方と「農耕型企業風土」づくりで中・長期的に会社を成長させるため「いろいろな施策で社員を幸せにすると、本人（社員）の心理と脳の特定の働きかけにより、社員のモチベーション、創造性、革新性が高まってイノベーションをもたらし、本人と会社を成長に導く」フォーミュラ（公式）や「１８の定石」を述べました。
この本の内容や本で言いきれなかった体験を、園山征夫のビジネスコラムでは、出来る限りリアルで具体的に、「問いかけ」の形を用いることによりテーマを簡潔明瞭に表現することに努めます。Facebook上で展開しております「わくわく元気会」の部会活動に加えて、これから活躍し社会にいろいろな意味で貢献されるビジネスマンを対象に、「折々の言葉」としてこのコラムで情報発信していきます。
皆さまが、いろいろな意味で「わくわく元気」になれることを祈ります。
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