調整
第276回 私が考えるリーダーの仕事の仕方
会社に優秀な人が沢山いても、生産性は結構低いのをよく見かけます。
何故か？仕事の仕方を軽んじているからです。リーダー層に私が強調したい仕事の仕方を、以下に悪い例を挙げて浮き彫りにします。
1．リーダーに「考える」習慣が少なく、仕事を捌く姿勢が見られる
「考える」習慣が衰え、目の前の課題に対して「如何に早く捌くか」に忙殺されてしまう傾向が強くなる。
その結果、毎日遅くまで残業し、大量の仕事をこなす人が優秀とされたり、結論が早く、自分が決めた方向にぐいぐいと部下を引っ張っていく人が評価される傾向が強くなります。
加えて、何か不具合が起きても、根源のところを議論するよりも、とりあえず早く丸く収める調整力のある人が評価されることになります。
結果として、新たな価値を生むことにリーダーの考えが至らなくなってしまいます。
その仕事の意味や、仕事を通じてどんな価値を目指すかなど課題の本質まで考え抜く習慣がなくなってしまう。そうなると、ますます「考える力」が弱くなる悪循環が日常的に発生し、「はい、わかりました」と言われる通りの行動をする人間が多数派になってしまいます。
そうなると、企業風土として、新規性、革新という言葉があったとしても、実態を伴わない上滑りのモノとして形骸化してしまう傾向が強くなります。
2．リーダーが、先入観ですぐに結論を出す姿勢が見られる
過去の成功体験ですぐ安易に結論を出してしまう癖がついてしまう。
このやり方だと、環境が変化している場合などには間違った結論になるかもしれない。また、部下との意見の交換を怠ることになり部下と一緒に答えをつくらないので、リーダーが結果責任のみを部下に押し付ける傾向がでてきて、組織のモラールを著しく下げてしまいかねない。
今度もこの方法で行くことが正解であるかの議論が組織の中に蔓延ってしまう傾向が見られます。
本来は、部下とのコミュニケーションを大事にし、答えを押し付けるのではなく、一緒に考える習慣をつけるべきです。しかも、事実やデータに基づいた結論を出すべきです。
3．リーダーが自部門のみのエキスパートになりやすい
一つの部門に長くいすぎると、会社全体や他の部門の利益に無関心となりやすい。視野を広くして自分のミッションを再定義し、新たな視点で物事を見る癖がなくなってしまう。
自部門のみのエキスパートのみになると、かえって組織が不活発になりやすい。
従って、リーダーにも異部門へのローテーションが必要です。専門家になる以前に、いろいろな部門を経験して、全社的視点で物事を見られる人材に育てていく方が、会社全体としてもはるかに有益です。
4．リーダーが調整力のみが巧みな人になりやすい
関係部署との無用な摩擦を回避することに努力をする人が多くなる。これでは問題の隠蔽や先送りにつながる可能性を秘めている。いずれ不正や不祥事となって現れる。
リーダーはきちっと事実にぶつかる力を身につけなければならない。革新的なことにも挑戦して、全社として目指すものを実現させる先兵となるくらいの気概を持たなければならない。
勿論、多くの人と意見を出し合い、議論して解決策を導き出す必要があるが、単に調整力のみに巧みな人材層だけでは、その会社の先行きが心配になります。
以上、リーダーとしての仕事の仕方で真似をしたくない例を4点あげました。ご参考まで。
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