社員の心
サービス業のポイントを何と心得ていますか？
サービス業のポイントは、単純化して考えますと①稼働率、②顧客の固定化（ファン化）、そして、③社員の心の動きの３点ではないかと私は思います。
稼働率についての考え方
まず、第一に稼働率です。時間単位やユニット単位で稼働率を測定するなど、方法にはいろいろあると思いますが、肝要なことは、a）設備稼働率、b）人的稼働率、それに、c）ノウハウの稼働率を意識することです。
サービス業でも設備を多く抱えている会社とそうでない会社では違いがあります。しかし、ほとんどの会社でオフィスの家賃は支払っていると思います。社員が仕事をしやすく、楽しく働けるようにオフィスを有効に稼働させていますか？
働く環境を画期的には変えることはできなくとも、オフィスに何らかの変化をもたせることが、スペースの積極的な活用、ひいては、稼働率に関係してくるのです。花を活ける、絵を飾る、プライベートを保て休息できる場所をつくる。何でも結構です。蛇足ですが、以前、多くの会社に喫煙所がありました。ここが「会社の中で最も気持ちが落ち着き、部門を越えた多くの人と本心でコミュニケーションができる場所です」とある人が言っていたことを思い出します。
次に、人材の稼働率です。
このことを全く失念している企業はないと思います。しかし、生産性と稼働率の関係を明確にわかって人材の稼働を考えている会社は少ないのではないかとも危惧しています。
すなわち、人材の稼働率を上げることが結果として人材の生産性を上げることにつながるのに、逆に、人材の生産性を上げる策の結果部分のみに躍起になっている企業をたくさん見ます。人材の稼働率を上げるためには、社員がやりたいと思うことをやらせ、会社としてその社員の仕事の範囲を広く決めることです。
この範囲をガッチガッチに決めると、本人の自由度が狭くなり応用動作ができなくなります。何も指示をしなくとも、自分の好きなことには時間を忘れて稼働するでしょう。工夫をしながら稼働するので生産性も当然上がっていきます。
さらに、ノウハウの稼働率です。このことを真剣に考えている企業は、意外に少ないかもしれません。
会社はそれぞれの強みを持っています。この強みは、その会社が保有するノウハウに起因していることが多いのです。単に、ノウハウが企業に貯蔵されているのでは意味がありません。これを活用するのです。企業提携、競争戦略のために活用していくと、その過程でこのノウハウが更に確固となる傾向があることがわかってくると思います。
蓄積されていることに安心して、「わが社にはノウハウがある」とタカをくくっていると、ノウハウは結構なスピードで陳腐化しています。ノウハウは活用して初めて、その陳腐化のレベルがわかることもありますので、ご留意ください。
稼働率と段取りなど
以上あげた３点に共通なことがあります。それは「段取り」と「稼働率の程度」です。
「段取り」はある種の計画で、メーカーのセットアップに相当します。「段取り」が「最初に適正に」なされるためには、仕事の全体像を想像していく力が不可欠です。その仕事を成就するには、設備をどう稼働させるか、人材をどう活用するか、さらに、ノウハウをいかに活用するかのサービス全体のデザインを念頭に置かない限り、良い「段取り」ができかねます。
また、稼働率が高ければ高いほど良いわけではありません。あまりに高すぎるのは、逆に余裕がないことにつながります。「適正な」稼働率でないと、エンジンが焼き付き○Ｘ症候群をつくりだして生産性を落とすか、人材が流出するリスクがあります。この時に支払う代償は、そうでないときに比較すると甚大です。物理的設備、人材、ノウハウいずれにしろ、「適正な」稼働率を維持することが必要です。
顧客の固定（ファン）化に対する努力
サービス業のポイント第二、顧客の固定化も大きなポイントです。ファン化とかロイヤルテｨー化とも言われます。
例えば、資格取得に関わるビジネスで言えば、その会社の教材を利用して簿記の２級に合格した受験者が、１級を受験する場合に、確実にその会社のサービスを選ぶかどうかです。顧客にブランドスウィッチを起こさせず、自社の固定的なファンになってもらいたいとどの企業もが思っています。
しかし、その会社が顧客の要望にふさわしい価値ある製品、商品、ノウハウ、サービスを提供しない限り、それは実現しません。またコンテンツの開発など、顧客に向けたさまざまな施策と努力がその会社のサービスの差異化につながるレベルまでいかないと、競争上の強烈な武器とはなりません。
留意したいのは、上記の①と②、すなわち、稼働率と顧客の固定化は相互に密接不可分な関係があることです。
一見無関係のように見えますが、稼働率が低いところで顧客の固定化が図られているのを現実に見るのは、よほど特殊で高品質でブランド力の高い商品を扱っている会社以外、珍しいことです。顧客のファン化に熱心な企業では、さまざまな要素の稼働率が高く、会社が活性化していることが多いのです。
社員の「心」の動きに敏感に反映
サービス業のポイントの第三、最後の決め手が社員の「心」の動きです。これについては、働きやすさ、チャレンジできる環境、教育に熱心でキャリアアップできる機会がある、経営層と現場の信頼関係等いろいろなことが複雑に関係していますが、会社は社員の「心」の動きに意外に鈍感で、この部分を避けてほかのテクニカルな面のみに論を展開しやすい傾向があります。
そこで、私は、二冊の本を通じて「農耕型企業風土」づくりの切り口から、社員の心に良い作用を及ぼすもろもろの施策をあえて述べさせていただいたのです。本の中で述べた「１８の定石」は、一見簡単そうに読めますが、社員の心を捉えるためにはこの定石遂行にあたり、相当地道な努力のステップが必要とされます。
サービスのコストダウンのための「投資」
ところで話は少しそれますが、サービスのコストダウンと「投資」との関係について触れておきます。上司がコストダウンを指示すると、まず課長が取り組むのが経費のカットや残業代の強制的削減、さらに人員の整理の段階まで手を付けるのが世の常です。
もちろん、このことで短期的効果が上がることに異論はありませんが、中期的効果を生むためには、もっと根本的な手を打つべきです。残業をさせなければならない根本的な原因は何か、人員をたくさん投入せざるをえない原因は何かなどなどを探りあて、コストダウンの手を打つべきではないでしょうか。
中期的視点での投資判断
いろいろな会社と接点を持っていた経験を踏まえると、このような原因を抜本的に排除してコストを削減するには、タイミングよく必要な投資をすべきことです。「中期的に売り上げを伸ばしていくためにはどうしたらよいか」、これを真剣に考えれば考えるほど、現場レベルでも、これまた、「今、投資が必要だ」という投資のタイミングの帰結に至るはずです。
サービス業のポイントは先述の通り①稼働率、②顧客の固定化、③社員の心の動きです。
効果的な投資をすることで、もし良い「サービス導線の仕組み」を作ることにつながれば、結果として、この３つのポイントに良い影響を及ぼすことになるのです。
例として、人材の稼働率の低さについて。仕組みができていないが故に同じような仕事の繰り返しが強いられているような場合です。会社の各部門が顧客と過去どのような接点を持って、コミュニケーションの内容経歴が全くなく記憶のみに頼って対話をしている場合、一定人数を超える顧客のファン化を実現するには相当大変な思いをするはずです。
さらに、必要な投資をすることにより前記の①②を仕組みで解決することが可能になり、人材のエネルギーが、会社の事業目的遂行にとってもっと大事な人間の創造力を発揮できる部分に注がれることになるとすれば、これまた③の社員の心に訴え、全体の効果は大のはずです。
「無用の用」のエネルギーを意識的に活用していますか？
「最近、無用の用を意識している会社が少なくなりましたね。」と、現在高齢者の健康サポートを指導している高橋勝君が呟いていました。組織の活性化には、いろいろな人材が必要なのです。
成果が出て、その人が目立ったとしてもその原因は様々です。目立ちたがり屋の人は、一時的に成果が上がり収入が増えても、もし次の期に給料が下がったら、たとえ複数年の比較では給料が増加していてもモラールをうんと下げる傾向があります。
何かの時には抜群の働きをする人材—「無用の用」
会社内には地道な努力家が沢山います。目立たないだけです。いろいろな環境の影響で月次の目標が未達にもなりますので、目立たないところにも社長が心血注いでウォッチすることです。仕事場、飲み会などあらゆる場でウォッチするのです。人についての「無用の用」の気づきがあります。
およそ有用で役に立つということは大事なことに違いないと思います。 しかし、「浅はかな人間の知恵で推し量られる有用が、本当の有用であるかどうかを考えさせられます。もう一つ上の、“道”（タオ）の立場から見れば、凡俗の輩の 有用などは取るに足らぬこざかしさ、いや愚かさに思えることもあるのです。」との主旨の内容がウィキペディアに記載されているのを見たことがありますが、なるほどと思いました。
私は、ガチガチでなく多少余裕をもった人事をしていました。
凡庸な人から見ると「無用の用」と思える人材も非常に大切にしていたのです。一見無用と見える異質な人材の存在もとても大事にしていました。普段は目立たないのに、たくさんの社員を盛り上げるイベントなどでは人が変わったように張り切り、人心をまとめる才能のある社員を、その才能を見込んで元気がなかった東京の営業に地方から転勤してもらったこともあります。効果は抜群でした。
この様な社員こそ、意外に深い考えや違う視点に基づいて社員の心、顧客の心をひきつけてくれるのです。最初は「能力がなさそう」と勝手に距離を置いていた社員も、彼の違った才能に気づきます。最初は「考えていることがズレてる」と顧客から出入りを断られていたその社員も真剣に対応するうちに顧客に受け入れられ「無用の用」的役割を大いに果たし、一緒に何か新しいことを手がけてくれます。時には、全く違う切り口で課題の解決の糸口を見つけてくれたりします。
プライドを傷つけて、マネジメントが上手くいきますか？
社員個々人のプライドこそ一番重要なことです。
２０１２年３月２７日のＴＶ番組で、いわゆるホームレスの特番を放映していました。この中に登場するあるホームレスの男性は、「炊き出しの世話にはなりたくない。」と、アルミ缶を集めて現金収入を得て生計を立てていました。「私にもプライドがあります。」と語っていたのが印象的でした。彼のプライドがある限り、きっと立ち直れると感じました。
プライドについて考えさせられることがあります。能力的にはもうひとつで、頻繁に上司から指導を受けている男がいました。要は、他の社員より覚えが悪いのです。しかし、人一倍の努力家で、他の人の倍の時間をかけて一つのことを習熟する人でした。その仕事をすることにプライドを感じて対応する人で、彼がプライドをもって仕事をしていることを周囲の社員も知っており、応援の手を差し伸べていました。
このような人をどうマネジメントしていけば良いでしょうか。クビにする選択肢も、最近のマネジメントスタイルではあるかもしれません。強制的に他の部門へ移動させて、自部門から排除することもできるかもしれません。しかしそれで全体最適になるのでしょうか？
仕事は一生懸命しています。しかも、プライドを持って。プライドに傷をつけた場合、本人のモラールはもちろん、周囲の社員への影響をどう考えるかです。このことが分かる経営者こそ人の上に立つ本当のリーダーに育つと確信します。
組織に遊びの必要性
組織的にも、あえて組織の遊びという余裕を意識していました。一見無用な組織があることで、何か新しい取り組みを実施する時に、その組織がものすごいパワーを発揮してくれることが多々ありました。
ＣＲＭを中心とした組織の中に、コンテンツの開発部隊を新設したことがあります。一見、事業としての親和性がなさそうに見えましたが、組織にある種の遊びを持たせたのです。サービスの在り方がどのように生活者に受け入れられるかを直接知るための組織の先兵でした。切り口が違うので、新しいことに取り組む時には競合会社と全く違う発想を提供してくれました。
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