物語、トレンド、原動力、戦略
戦略というストーリー（物語）の描き方
私は『これからの社長の仕事』（2012年、ネットスクール出版）の中で「農耕型企業風土」づくりの「18の定石」についてふれました。これらの定石を踏むことで、目指す企業風土づくりをより早く実現させ企業の成長を早めるためです。
この定石の13番目に、「仕事にストーリー（物語）性をもたせ、常にイノベション・マインドをつくる」ことを述べています。経営という仕事にストーリー（物語）、しかもイノベーティブなストーリー（物語）を描くことの重要性を述べた部分です。ある会社の経営を託されていた時、経営戦略策定の仕事で実際にこの定石を適応し成果をあげた実績をもとに述べたものです。
「定石13」を強調した背景は、現状の延長線上で未来を予測して戦略を練り、結果として失敗された経営者を沢山見てきたこと、更に、「定石13」のステップを踏まない経営戦略を策定したら、私自身も競合に負けて失敗し社員が路頭に迷う確率が高いと踏んでいたからです。
未来を同一線上に予測するのでなく変化や革新を自ら想像し、想像したことをまずキチッと物語として描いて、それにマッチした戦略を策定・展開するのが成功のカギではないかと思っていました。想像し洞察したことの全容を経営戦略として明快にストーリー（物語）として描き、戦術として計画的に遂行することが成功の近道だと感じていました。
ストーリー（物語）にするまでの考え方を現時点で整理してみると、私の場合、次のようなステップを踏んでいたことが分かります。これを、通常、無意識にやっていることもあります。しかし、再度、意識して皆様も確認してみてはいかがでしょうか。私の経験が参考になれば幸いです。
１．まず、課題をつまびらかにし、重点的に取り組む課題を設定しました。
もちろん、業種や、事業の発展段階で課題に違いがあります。
ある会社では、顧客が偏りすぎている、エンドの顧客が見えていない、世の中の新メディアや技術に対応しきれていない、人材の育成ができていない、革新した新しい収益モデルが見つからないなど、いろいろな課題があるかもしれません。
私が経営責任を負った頃のその会社は、難問山済みでありながら課題がつまびらかにされておらず、整理しきれていない状態でした。そんな中でも私は、重点的に取り組むべき課題を設定しました。今流に言えば、新しい収益モデルを見つけることに設定したのです。既存のモデルを継続していったのでは、社員を含めて全員が努力したなりの成果が期待できないと読んだからです。
２．事業展開に必要な事実情報の収集に努めました。
当時、自ら関係していた会社の事業を取り巻く環境の中で、世の中で発生している政治、経済、社会などの事実情報からトレンドを推量する策を講じました。あくまで推量で、最善の情報から将来の事業環境を想像する域を超えるものではありませんでした。
しかし、それでも幸いなことに、他の競合会社も新しい収益モデルを見つけるまでには至っていないと、私には映りました。ほとんどの会社が、旧態依然としたモデルの延長線上でしか将来を予測していないと、私は観たのです。「これならこの分野での新参者の私でも勝負できる」と、確信めいたものが心に湧いたことを記憶しています。
３．事業の先行きを支配していそうなドライビングフォース（原動力）を見つける努力をしました。
1987年頃は、消費者の嗜好・行動パターンの変化と技術革新などが会社の成長に大きな影響を及ぼす現象が出てきて、消費者の要求が高度化してきていました。個別対応（One-to-one対応）のサービスを実現できそうな技術革新の波も、我々の事業分野にも近づいてきていました。
このことを背景に、常日頃重要と考えていた個別対応のコンセプトの具体化が技術革新の恩恵の取り込みなどで可能ではないかと読んだのです。これらのドライビングフォース（原動力）が新しい収益モデルと課題解決へつながるのではないかと認識したのです。
４．将来を左右する「分岐点」の要因を見つける努力をしました。
皆で議論すると、上記３．で述べたドライビングフォースは大小、強弱合わせて沢山出てきました。しかし、欲張って作戦が散漫にならないように、挙がったドライビングフォースの中から最重要な少数に限定したのです。
一つは、クォリティーの再定義に基づくサービスの個別対応、もう一つは、サービス商品のコモディティー化を回避しながら、サービス分野に工場的生産方法を導入することでした。本コラムの性格上詳細は省きますが、この二軸の作戦を会社発展の「分岐点」と見做して、一生懸命に戦略という物語を描くことに取り組みました。
５．成功するストーリー（物語）を描く段階に入りました。
いわゆる戦略と言われるものですが、私の場合、これを「中期計画」と称していました。
上記の二軸を縦横にとり、それをもとにしてマトリックスの中で長短を考え、強さを更に強化する策を練ったのです。今見直してみても、広い分野で将来を真剣に予測して物語を描いています。戦略ですので、いろいろな項目をめぐらしていましたが、あくまで経営戦略の重点は二軸に於いていました。
６．二軸を中心とした戦略を戦術展開におろしていきました。
各年度の計画の中で戦術を展開する時、次のことに留意したのです。具体的なイメージが全社員に湧き、自分がその実行の主役なのだとおもえるストーリー化を出来る限り目指すことでした。
描いていく最中に気づいたのは、短期の計画なので、二軸の戦略を上手く肉付けしないと、総論倒れに終わってしまうリスクでした。さらに短期の計画内容に肉付けすることが、二軸の戦略自体が本当に重点課題を解決するものになるかのチェック機能にもなることでした。
すなわち、上記の１～６がストーリー（物語）全体として矛盾なく遂行できるものかが、戦術展開に具体的におろして初めて本当に明確になったことです。
今、経営に携わっておられる方々は、上記のステップを参考にして、是非自社の将来の全体像たる絵を再度描きなおしてみてはいかがでしょうか。この時、私が述べた思考のステップが、参考になれば幸いです。
いろいろな分野で成熟段階に来たとの言葉をよく聞きます。しかし、自社の事業周辺の将来を洞察して競合会社とは違った二軸の置き直し方ができるか否かで、新参者にも入り込める余地が十分ありすぎるほど、実は成熟していないのではないでしょうか？
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