場
第267回 プレゼンテーション
いろいろな会社の経営者にアドバイスをしている立場上、社長のスピーチやプレゼンテーションを聴く機会が多いです。
上手くて拍手を送りたいものも多い。しかし残念ながらその中には、話を長時間聞いていても「何を言いたかったのだろうか？」と心配になるものもあります。
人を惹きつけないスピーチやプレゼンテーションの場面として、何を伝えたいかの目的、テーマが不明確（それで何を言いたいの？）で一貫性が無く、意外性が無くありきたりで、聴く人の好奇心を掻き立てることがらが話に盛り込まれていない、話の全体の流れに起承転結が工夫されていない場合などです。
一般的に人の話を10分以上集中して聞ける人は少ないと言われています。
このことは私も経営をしていてよく分かりました。経営を引き受けた直後の私も、社員に伝えたいことが沢山ありすぎて、盛沢山の内容を入れたために、かえって浸透に失敗して冷や汗を流した記憶があります。
しかし、回を重ねるうちに、いろいろ気づきました。
複数トーク路線の工夫
トーク内容を一字一句完全な原稿に書き起こすか、ポイントのみをメモしてその瞬間に湧いた言葉で話すか、場面に応じて方法もいろいろ考えました。
どれをとるにしてもトークの進路を複数用意するほうが良い。何故なら、本筋は同じでも、「場」の状況に則して違うアプローチで話せるという、話し手の自由度が出てくるからです。また、頭の中が急に真っ白になった時、戻れるルートが複数あるほうが戻りやすいことにも気づきました。
「場」の工夫
「場」と「内容伝達の方法」の工夫も重要です。
・まず、物理的な「場の環境」です。
どれくらい収容できるか、部屋の響きはどうか、レイアウトはどうかなど、物理的な環境が、話す内容に則しているかを必ず事前にチェックします。
大きな部屋に少人数しかいない、部屋の周囲が騒々しく集中できない、対談するような内容なのにスクール的環境であったりすると、たとえ良い内容でもそれが相手に伝わるレベルがどうしても低くなります。
・次に、「場の雰囲気」です。
テーマや参加者に適した登場の仕方を工夫する。
聴き手にとって感度が良いスタートモードをとれるために、笑顔、立ち居振る舞いなどで緊張感を無くす工夫をする。
要は、スピーチやプレゼンテーションのイントロで、話し手自らが話を聴いてもらいやすい環境を作ることです。
出だしが肝心
トークは「はじめ」と「終わり」が肝心です。出だしの一分で聴き手の興味をひかなければなりません。そして最後に何を言うかが、一番聴き手の記憶に残る言葉が必要です。
まず出だしです。
話し手が最初にすべきことは、聴き手が自分から喜んで話を聞いてくれるようにすることです。
そのために聴き手と目を合わせてほほ笑む。ステージを堂々と歩き、２～３人と目を合わせる。
緊張して言葉が出ないときは、素直にそれを認める。言葉が出てこないと水を飲み「少々お待ちください。ちょっと緊張しているんで。すぐに正常運転に戻りますので、水を一杯」などと工夫すると、聴き手が暖かい拍手を送ってくれるはずです。
これで出だしを切り抜けられます。
「伝達内容」の工夫
・優れたトークは、「物語」風に仕立て上げる。
「物語」ならだれでも身近に感じられ共感しやすいからです。
しかも、20文字以内を目安に最初の文章から「物語」として始めるとよいです。
例えば、経営戦略の目標の重要な話をするときに、長い文章の連続で「物語」を始めると、主旨がなかなか伝わらない。全く聴き手の印象に残らない。
「今後3年xxxを目指します。」と短い言葉で切り出し、その後「物語」を展開する伝達の工夫が肝要です。
・聴き手が共感できるような登場人物を入れる。
「私が43歳の時、CSKの故大川功氏からｘｘ会社の再建を託され、決意を新たに経営に取り組みました。ところが、着任直後に判明したｘｘのことで…」などと、大経営者の故大川氏との出会いから始め、以後必死で社員とともに頑張ったくだりで聴き手の共感を呼ぶ。一例です。
ビジネスに興味ある聴き手なら、このように実績をあげた大経営者を登場させ、聴き手の好奇心や社会的な関心、さらに、直面した実際の危機体験を通じて緊張感を高めるのも方法です。
・適度な量のディテールを盛り込む
事業計画の策定にあたっての内容の説明の時、重要なある部分については詳細説明をし、内容が深いことを聴き手に悟らせる工夫も大事です。
メリハリをつけていくことです。
・最後に笑いや感動や驚きで締めくくる。
例えば事業計画キックオフの場面では、「成長拡大する要因の総括は、3つです。3つですよ。経営者の覚悟、経営戦略を踏まえた事業計画、それと社員の心を結集できる幹部のリーダーシップです」と話し、直後に「ｘｘさん、リーダ－シップに自信があるので大丈夫ですね！！」と、社員皆が、リーダーシップが欠如していると思っている人の名前をあえて出して彼に目線を送り、締めの笑いを誘うなど。あくまで一例です。
この一年ご愛読いただきありがとうございます。
良い正月をお迎えください。 園山 征夫
利益を生む仕掛けや仕組みを具体的に指導していますか？
中小の会社では、このことが不得手な会社が意外に多いように見受けます。利益を上げるために社長等幹部が漠然と「もっと頑張れ！」と言っているだけで、「仕組み」として指導していない会社が多いのです。
「仕組み」を具体的に見える形に
会議体での報告の「フォーマット」ひとつをとってもそうです。一例です。そのフォーマットに従って報告をしていけば、そのうちフォーマットの主旨とその裏に潜む考え方を報告者が理解してきます。その結果として会社が目指す経営のポイントがわかってきます。
このように、フォーマットは誰でも一定レベルの経営ができるようにするためのものです。天才を対象とするのでなく、普通の社員が一定のレベルの部門経営を行える、一つの仕組みをつくることが肝要です。
グループ責任を持たされた長が、グループの経営実態と課題を「フォーマット」化した報告書に反映させ、修正行動も含めて次の展開を図れるようにするのも指導の大きな部分です。アルバイト社員も含めた社員との意見交換が十分できていない長の報告書はすぐ見抜けます。
仕事をしていない責任者の報告書もすぐ見抜けます。理由は、実態を踏まえた知恵の塊やチャレンジした事実が無く、または、報告として具体的に書けないほど、取り組みの課題、やるべきことがぼやけているのです。
私の体験です。
経営を引き受けた当座、社内のマネジメント全体に総コストで物事を把握する習慣がありました。私が観察するに、固定費と変動費を分離してみる習慣が薄いので、現場での意思決定にキレが無く、無駄が生じていました。これを、口を酸っぱくして言うよりも、フォーマット化した報告書で固定費費目、変動費費目や限界利益を具体的に表示させることで、彼らの考え方のみならず、マネジメント行動自体に変化をもたらすことが可能となりました。
今からすれば当たり前のことかもしれませんが、私は１９９０年代に於いてこの概念とツールを「見える」形のフォーマット化、仕組化しました。うれしいことに、この報告方法が、社員の体質となって身についていたことが、Facebook上で私のコラムを見た元社員からの最近のコメントで分かりました。
経営側は、そのフォーマットに記載された「上手くいったこと」や「上手くいかなかったこと」をもとに、具体的に指導していくのです。この「フォーマット」化された報告書という「仕掛け」で自分のグループがどうしたらさらに儲かるかの知恵を結集していくクセがついてきます。
また、「自分たちの意見が報告書を通じて経営に取り上げられた」となると関係する社員のモラールは高まり、彼らからも自主的に提案やアイデアがでてくる傾向をつくることにもつながります。
時には、「バカモン」と厳しく指導
報告の仕組みとして「フォーマット」化の理由を説明しましたが、このレベルの幹部には育成上重要なポイントがあります。
単純に任せるのではありません。任せながら指導するのです。
私は、組織を発展させる約束を条件に、この様な育成途上のグループ長にもその部門の営業、方策、採算管理、人事などすべてを敢えてやらせました。ミッションと「場」を与えたのです。それが「グループ長の任務です」との一言を添えて。
彼らをそれまでの「してもらう」立場から「してあげる」立場にして、現実の経営で厳しく指導しました。
責任を持たせることですから、意に沿わない経営をした時には、私は「バカモン！！」と会議の場で叱責し、「週間報告書」と称する報告書には赤鉛筆の大きな字で「バカモン！！」と書きなぐりました。「指導された」ことを誇りに、「バカモン！！」と朱記した私のメモを今も保存している者もいました。これを「何クソ！！」とバネにして発奮し大きく成長した社員が沢山います。
彼らと仕事の意義や改善策をその場で議論すると、非常に血となり肉となるようです。
このこと自体は私の労力上ものすごい負担になりましたが、とにかく続けました。月例報告会や週報、月報などで厳しくも優しく接することで、社員とトップとの連帯感もつくれました。このようにして日常の経営の場で指導しながら大人の同志をつくっていったのです。
「人材の石垣」の組み合わせの妙
沢山の社員の生活がそのグループ長の双肩にかかっているのです。
最近、職場で叱る姿を見ることが少なくなりました。
口に出して「ああしなさい、こうしなさい」と叱りつけながら一人前の幹部になるよう指導するのは上司として当然のことです。単なるコンサル的仕事をやっているわけではありません。そのような叱責でひるむようでは、彼にはその部門の将来や部下の生活の責任を負わせられません。
とにかく「フォーマット」化した報告書の報告内容をもとに真剣勝負で経営側が期待することを具体的に指導していきました。
大きい石、小さい石の組み合わせで簡単には崩れない石垣群ができるといいます。
人は石垣と言います。
そのとおりです。人材で会社が持っています。うまくいっていないところは、この人材という石垣の組み方が下手なのです。
いろいろな指導をしても、社員の成長の分野とスピードは一様ではありません。小さな石垣はそれなりに、また、大きな石垣はそれなりに。強い石、柔らかい石の組み合わせ、バランスの妙が効くことになります。それらを上手く組み合わせ、すべての石が活きる工夫をしていくために、経営層はいろいろな指導をすることになります。
社員を本気で叱り、本気で指導していますか？
経営者の率先垂範
私は「園山征夫の経営」を本気でしていました。
自分ではそう思ったことは一度もありませんが、会社が上場を果たした頃、特に、「親会社の役員陣からは『天皇とかワンマンとか揶揄されています』」と、親しい人から聞かされたことがありました。
この言葉の裏側には、ワンマンでは駄目だという解釈があるかも知れません。しかし、私は、良い意味のワンマンでなければ中小の規模の会社を引っ張っていけないと思います。先ほどのような批判はコンサルティングを専門にしている、経営を知らない人が言う言葉です。先頭を切って「私に続いてきてください」と引っ張っていく人でないと競争には負けてしまいます。また、見よう見まねで社長の真似をしても、「ついていくぞ」と思う部下が沢山いない限り、その会社は沈没してしまいます。
このように社長が率先垂範して事にあたる時、社員からの信頼を深め、方策に共感を抱いてきます。また会社として成果も出てきます。成果が出てきだすと、小さい成功よりも大きな成功を望むようになり、部下への指導も変わってきます。
こうなると、本気で指導するために小さい成功で喜んでいる社員は叱り飛ばす場面も出てきます。沢山の社員を雇用して、その家族も含めた「社員の幸せ」を実現するために重荷を背負って経営していくから当然のことです。従って時には、「冷たい男」と呼ばれるかもしれません。しかし、「小善は大罪に似たり」で、小さい成功を褒めても本人のためにならず、「大罪は非情に似たり」のごとく、責任ある立場の人は時に非情に振舞い本気で社員を叱らねばなりません。
コミュニケーションの「場」で本気で指導
厳しく指導するだけでなく、いろいろな「場」でのコミュニケーションも大事です。
「飲み会」と称する場にはどんどん出ていきます。この様な場は、車座になって皆で語り合い意見を聴き、社長の考え方をじかに伝えることのできる最高の場です。私の場合、最も大きなコミュニケーションの「場」は事業計画発表会第二部の宴会でした。
全国から集まる社員になるべく沢山会い、酒を注ぐ。中には酒を注いでも嬉しそうな顔をしない社員も出てきます。不信感を抱いている社員です。この時を捉えて、「機嫌が悪いな。どうした。もっと飲めよ！」と、彼から本音を引き出す努力をします。ほとんどの場合は本人が自分の努力の無さを棚に上げて、ひねくれた状態で不満を持っているケースなのです。この様な社員とのコミュニケーションの「場」を通じても本気で指導をしていました。
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