仕掛け
「リーダーとしてのマインド」（２）
前回の続きです。
ここで私が目指す「リーダー人材」になるには具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
４．協業のマインド
協業の発想を重視しています。取引先とともに成長する視点です。そういう取引先を選ばねばなりません。
買う側と売る側の交渉で気を付けねばならないことがあります。
仕入側の立場も購入側が尊重しなければ、長い付き合いはできなくなります。急場で助けてもらえなくなるからです。
私が言う「三方一両得」の発想で、皆がそれ相応に利益の分配、最悪は、損失の分配にあずかる発想です。
５．長所を見るマインド
さらに、上に立つ人は、部下の長所を見る癖を持つことです。
人間誰でも自分本位で発想しやすいものです。
どうしても「自分はしっかり仕事をしている」のに、「部下が仕事をしないので」計画が未達だと、部下を責めやすくなるものです。
はたして、この発想で皆が得をする展開になるかです。
部下の短所のみ見るとその部下に安心して仕事を任せられなくなります。いつも心配することになります。
部下も思い切り仕事にエネルギーを投入できません。いつ怒られるかわからないので戦々恐々安心できないので、仕事の効率など上がりません。
この結果は最終的にはその上司に帰ってきます。あたかも「ブーメラン」のようです。この場合、上司も部下も会社も誰も得をしていない「三方一両損」の最悪のパターンとなります。
６．「一人結果責任」のマインド
結果はリーダー一人の責任になります。
リーダーが「自分は一生懸命仕事をしているのに、部下が・・・」の発想では、ほとんど例外なく、事業の運営サイクルは負のスパイラルにはいります。
こうならないためには、その責任者が、結果は自分一人の責任であるとの基本的認識を持つことが重要なのです。
先ほど述べた通り、部下の長所をどう褒めるかの発想に切り替えることです。たまには、部下を本気で怒らなければならないことがありますが、そこにかける比率をうんと低くすることです。
７．戦略を「思考する」マインド
私は、「考える」、一人で考えることを非常に大事にしています。
「わくわく元気会」の勉強会でも、ことあるごとにこのことを言っています。
「農耕型企業風土」づくりのキーとして、個人が自立してこそチームプレーをレベルアップできることを強調している項があります。「最初に、適切に、仕事をする」を個々人で考えることの事例です。真剣に何をどうしたら全体の目的を達成することにつながるのかをチームの一人として真剣に考えることです。
これを慶応義塾の創設者、福沢諭吉先生は「独立自尊」と表現されたかもしれません。「一身独立して、一国独立す」とも言われています。横並び的発想や群れることを排して、自立を促しています。
一人でじっくり考えることで人間成長するのではないでしょうか。
一人だからじっくり考えるとも言えますが、考えて、考えて人間ははじめて独り立ちすると思います。
８．事業展開の中での「仕掛け」のマインド
中・長期的に成長・発展する会社には、「仕掛け」、「仕組み」があります。
このことを「これからの課長の仕事」と「これからの社長の仕事」で書きました。
しかも、「人間臭い」仕掛け、仕組が今必要です。なぜなら、「乾ききった人間関係」に飽き飽きし、もっと「湿り気のある関係」に皆が重要性と魅力を感じているからです。
入社３年目の社員をしっかりフォローするために、新人を「里子」とみなして「里親」を、また２年目の社員に、「里兄、里姉」の役目を与えるバーチャル家族の共同体を会社の中に作った社長もいます。
事業承認を失くした例もあります。スタッフの才能、思いを最大限引き出すため、承認などの手続きを省略してまず取り掛からせるためです。
わたしは、収穫祭を兼ねたイベントを重要な「仕掛け」の一つとしていました。役員が社員、家族や取引先をイベントに招待して、徹底的に楽しんでもらう仕掛けです。
集まる人々の醸し出す雰囲気や人間集団の出会いを通じて、会社との一体感を醸成するのに役立ちました。
また、週間報告書などでの対話や自筆のコメントを書く仕掛けも「人間臭さ」の実践でしたが、詳細はほかの項に譲ります。
９．社員の発想を柔軟にするマインド
企業には飽くなき知の探究と知の深化が要求されます。
知の探究のために、常に新しいことに取り組まなければなりません。即ち、幅です。
知の深化のためには、自社の得意とするところを深堀しなければなりません。これまた、新しいことに触手を伸ばすことに関係します。
このためにはいろいろな方法があると思います。
一つの例として、米国の３Ｍで採用をしているといわれる方法は、一定の自分の業務時間に日頃アサインされた業務以外に使ってもよいというものです。その時間を新しいことを開発するアイデア醸成のために全社員が使うとすれば、どれだけ新機軸につながっているか想像してみてください。
この事例のように新しいことに触手を伸ばさなければならない危機感を共有し全員を巻き込み、アイデアを出してもらい、それに本気で取り組む仕掛けを成功させるには、企業文化が関係するのでないでしょうか。それを醸成しようとするリーダーとしてのマインドが試されます。
「リーダーとしてのマインド」（１）
社会に何を築いていくかの根本的マインド
「儲かる会社」、「儲かる事業」などという表現をよく耳にします。
会社としての最大の目的が、たくさんの顧客を発掘して、結果として利益をあげることだとすれば、「儲かる」ことは当然の表現です。会社を支える株主を考えれば、所期の利益を上げ、「儲ける」のはリーダーとして最小限必要なことです。
しかしながら、これだけで十分でしょうか？
リーダーにはもっと大事なことを目的の一つにして欲しいと私は考えます。
その会社が業界の中でどんな新しい橋頭堡を社会のために築いたか、築いていこうとしているかが大事なことではないでしょうか。
リーダーにはある種の野望があります。この野望が単にリーダーの私利私欲でなく世の中を変革して新しい何かを築いていくことになれば、これくらい幸いなことはありません。
長いスパンで考えると、結局はこのことがその会社の価値を決めることになるのではないでしょうか。
リーダー人材づくり
社会のために何を築くのかの内容は、リーダーの野望やその事業が置かれた業界や業種によって違いがあります。
私は、いろいろな過程を経て、「人つくり」で社会に橋頭堡を作るのが一番と考えました。しかも、自分を高めつつも、集団のことに配慮し、人の心に情熱と安心感を抱かせることができるリーダーになれる「人つくり」です。
このような「人つくり」こそ、今の時代に必要だと確信しています。
私個人はHow-toにたけた「人つくり」ではなく、上記のような「リーダーになれる人材つくり」こそが、一番の社会貢献になるものと考えています。多少コストがかかってもこのような「人つくり」に重要なターゲットを置き、これで会社の社会的価値づけをしようと考えて経営していました。今もこのスタンスは変わりません。
ここで私が目指す「リーダー人材」になるには、具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
１．顧客密着を徹底するマインド
私が事業で常に発想していたのは、自社の商品が本当に顧客に受け入れられているのかを常に振り返ることでした。
売れないのはあくまで現象で、顧客に受け入れられていないその背景があるからだという根本的認識です。
顧客の要望を、いろいろなチャンネルを通じて把握することから始まります。汗をかく地道な仕事になります。
それでも顧客の声を聴き続けると、「顧客に受け入れられているはず」という社内の力のある部門の一言で全てを通してしまっていることが、意外に会社の成長を大きく妨げているかを如実に反省する瞬間に遭遇します。
２．集団の知恵を生かすマインド
同様に、自分の会社が社員にどう映っていうのかを、経営側として常に気にしていました。今もそうです。
これは社員に媚を売ることを言っていることではありません。
経営陣、社員、取引先などの共同体組織がたまたま会社の形態をとっているという理解から発想しているからです。
会社の内容が社員によく映ることは、彼らの脳の回転を積極的にすることにつながります。全員で協力して会社をさらによくしていこうという発想につながります。結果、顧客に受け入れられることにつながるのです。
特段大金をかけて「社員満足度ｘｘ調査」などする必要性などありません。社員への映り方の把握のために、有益な情報は社内のそこら中に沢山落ちているからです。
施策が社員にどう受け入れられるか、どう映っているかを出発点とし、集団の知恵で創意工夫をこらしＰＤＣＡを回して、自社の商品を買う側、利用する側の視点で、皆で改善することにつなげていきます。商品の開発も、顧客の要望をどうくみ取り自社が顧客と一緒にいかに繁栄していくかの社員の視点を基本とします。
３．何に差異化を置くかのマインド
さらに、差異化をどうするかを重視しています。この発想がある限り、「景気の波が・・・」と他のことを理由にする議論から少し距離を置けることになります。
景気の悪い時期をプラスに利用できる発想もでてきます。
皆が苦しいこの時期、自社も苦しい。
しかし、逆手に取ってその期間に自社の差異化に時間とエネルギーを費やせば、競合より相対的メリットが多く出せます。
一例として、競合に先駆けて顧客をサポートする体制をどう作るかに、景気が悪いその時期にこそ取り掛かる。このことがどれだけの大きな差異化になるのか、実は、その時より後になって分かることなのです。
あなたの会社は活性化していますか？
会社の活性化は経営にとっても働く社員にとっても極めて重要なことです。また顧客に「そういう会社でなら自分も仕事がしたいな」と共感をもたれる企業には潜在的に成長のエキスが溜まっています。顧客は生き生きと仕事をしている社員の姿を見て組織の中身まで推量するのでしょう。
組織の診断
上記のことからお分かりの通り、会社の活性化は組織が健全か否かと不可分な関係です。
ここに組織の健全性とは
- 組織が動きたい方向に、
- 最適なスピードで、
- 最適エネルギー量が発揮でき、
- 組織自体に自浄・改善・改革作用が働くこと
です。
価値の共有
従って、会社の活性化には、第一に、会社や組織が行きたい方向に動けるのは、志向している価値が全社員で共有されていることが重要です。
「価値の共有」です。
具体的に表現すると価値とは、会社の社是、経営理念、方向性、戦略などの総体です。しかも体系的に一貫したもので、かつ、社員がそういう中で仕事がしたい、頑張りたいと共感を覚えるものが必要です。自分の会社として「共有する価値」を何に置くのかを、会社の発展段階に応じて真剣に考え直すことも必要になるかもしれません。
今の時代、競争優位に長く座ることは非常に困難になってきましたが、それでも時代にマッチした価値を共有し、社内外の「知」を組み合わせることでたくさんのビジネスチャンスを生むことが、会社の活性化につながるからです。
このためには、内部の意見の衝突を真剣な議論を経て一定方向に集約、意思統一することが不可欠です。しかも、情報はなるべくオープンに議論することです。個別の政策は別ですが、会社の理念、方向性、優先順位などは統一が必須です。
この過程で生まれる相互の信頼感をもとに、社員の力を同じベクトルに結集するリーダーシップが要求されます。決定のプロセスや内容の開示についても、全員が同一レベルで理解できるよういろいろな工夫が必要となります。
沢山のエンジンで「知」の組み合わせ
第二に、統一された方向に向かってスピードとエネルギーを最適にするには、会社のエンジンが一つでなく、いくつものエンジンを持った上でトップがそれに対して統合的に采配を振るうことです。
このことは社員全員のエンジンがモラール高く作動しなければなりません。必要な「仕掛け」や「仕組」をつくり社員の創造性と働く意欲を促すため、自主性と自由度を重んずる風土づくりと直接リンクすることです。
このようなモラールアップの「仕掛け」や「仕組」がある限り、経営陣としては業務の大半を権限移譲しても問題が生じません。また、権限を委譲された社員の自律的な行動が会社の活力が増すことにつながるのです。
「知」の組み合わせには「物」が問題でなく、「人」が問題なのです。上杉鷹山の言葉に「人多き 人の中にも 人はなし 人となれ人 人となせ人」（言志四録）とあり、人の心が問題と解せる部分があります。ご留意願いたいです。
顧客に近づく組織
第三に、会社の発展段階に応じて組織のあり方が変わっていくべきです。中小の企業が１０億円の壁をなかなかクリアできないのは、組織の自浄・改善・改革作用が正しく働き、その発展段階に応じて変化していないからです。
重要なことは、社員全員が顧客にいかに近づくかということに常に思いを巡らせる組織か否かです。すなわち、営業が顧客接点を持つとか、どの部門は管理だとかに関係なく、それぞれの個々人が各人の範囲内で顧客に真剣に向き合う組織風土がなくなってきた場合にも、速やかにその修正行動が取れる組織になっていることです。
今の時代、情報は内外を問わず簡単にアクセスが可能です。会社が志向する資源を手に入れるのは工夫次第でいかようにも可能です。むしろ内部の資源のほうの価値が低くなっていることも発生します。
その意味で、他の会社と手を組む発想を常に持つことです。守るべき本質的なところに自前主義を抑え、できる限りオープンに他社と付き合うほうが顧客にスピードをもって近づくことができ、自社の発展につながるのではないでしょうか。
継続的に伸びる会社は何が違うと思いますか？（２）
私の著書「これからの課長の仕事」、「これからの社長の仕事」の中で「農耕型企業風土」づくりで会社を成長させるための「フォーミュラ」について述べ、２０１２年１０月１２日の本コラムで継続的に伸びる会社のポイントを違う側面から言及しましたが、今回はその続きを述べます。
社会のために「人つくり」の視点
よく「儲かる会社」、「儲かる事業」などと表現されます。この表現は、会社としての最大の目的が沢山の顧客を発掘して結果として利益をあげることだとすれば当然で、所期の利益を上げて株主に還元するためにも最小限必要なことです。
しかしながら、もっと大事なことがあると私は考えます。
それは、その会社が業界の中で社会にためにどんな橋頭堡を築いたか、築いていこうとしているのかということです。長い事業スパンで考えると、それこそが、その会社の価値を決める違いになるのではないでしょうか。
社会のために何を築くのかは、その企業が置かれた立場や業界の特色によって違いがあります。
しかし、多少の違いはあるとしても、「人つくり」という仕事はどの会社にとっても競争上で一番の橋頭堡になるものと私は考えています。その意味で、多少コストがかかっても「人つくり」を重要なターゲットとすることは、非常に多くの意義があるのではないでしょうか。
Whyを考える「人つくり」
この「人つくり」でも「How to」にたけている人よりも、「Why」を考える人こそ重要だと思います。
細かい情報が沢山氾濫している現在、ある問題に対して解答を得るためのHow toを教える人やその機会が沢山あると思いますが、思考のルートやヒントを与えてくれる人や機会が少なくなってきてはいませんか。
人間がレベルアップしていくには、起こりうるいろいろな事象に対して、それを克服するための応用問題を解く能力が要請されます。
また、応用問題を解くアプローチも沢山あるという理解が重要です。選んだそのルートは、その応用問題のみは早く解けるが違う応用問題では限界があって苦労するようなルートかもしれません。ルートの選択で思考するクセもつきます。そのような素養を持つ「人つくり」を心がけたいものです。
「仕掛け」造りの工夫
継続的に儲かる会社には、「仕掛け」があります。
週間報告書（週報）や月間報告書で対話をするのも、私が取り入れていた「仕掛け」の一つです。この「仕掛け」を習慣化していました。
本来は報告書のファーマットで学習させレベルアップすることが目的です（その詳細は先述の本に譲る）が、一定期間に実行したこと、できなかったこと、人間関係を含めて悩んでいること、会社への提案など何でも記載結構です。
何でも記載可能な形にしていましたので、上司と部下のある種の交換日記的役割も全うしていました。報告書の中に「隣のAさんが最近沈んでいるようです」などの一言の記載から、実はAさんでなく本人が沈んでいることを表現したものと察し、必要なサポートをタイムリーに差し伸べることに成功したこともありました。
上司を通じて私も週報を読み、コメントを手書きで返すことで「対話」を継続的に実施することにしていました。
また、イベントも大きな「仕掛け」として年２回大規模に実施、習慣化していました。
このイベントで社員、同期社員、家族、従業員と会社の一体感を醸成するのです。日頃の労苦に会社が感謝の意を込めて開催するこの収穫祭のイベントを、皆楽しみにしていました。「その一瞬で半年の苦労も吹っ飛び、また新たな気持ちで頑張ろうという意欲が湧いてきた」という感想を聞いていました。
メンターと言う制度も一時期作ったことがありました。新しく入社した新人は右も左もわかりません。そこでいわば本人の「里兄、里姉」的に「里子」である新人をサポートするものです。皆から信頼される社員をメンターに充てることで、その新人の以後の成長度に大きな違いがあることに気づきました。新人のサポートをすることで、メンター自身も成長することにつながりました。
決裁の承認の関門をなるべく少なくしました。
組織をフラット化して稟議の関門を少なくすし、やりたい人が自己の才能や思いをなるべく障害なく実行出来る「仕掛け」にしました。特に、新しいことにチャレンジするような案件には前例がないが故に、提案者にとっては稟議承認で消極的な関門が多くなりやすいものですが、そこを省力化して若手のやる気を応援するためでした。もちろんコンプライアンス上のレビューは当然必要なことですが、会社が大きくなると自分の存在感を主張するために、何かに意見や文句を言う人が多くなる傾向がありますので、これを回避してチャレンジする心を応援する「仕掛け」です。
クオリティー改革など、いろいろなアイデア・コンテストも実施しましたが、これはなるべくたくさんの社員をこの企画に巻き込み、隠れた才能を持った人を発掘するためでした。優れた考えを持った社員が沢山いました。良い企画には褒美のみならず、それを実行に移すことを会社として担保し、単なるショウに終わらせない工夫もしました。
その会社の置かれた事情で「仕掛け」の内容は異なると思いますが、この「仕掛け」を習慣化して、継続的に会社の仕組みの中に組み込むことが不可欠です。
オープンなコミュニケーションができる土壌
継続的に儲かる会社には、円滑なコミュニケーションがあります。
組織に「甘えの構造」がみられる場合には、限られた閉鎖的なメンバー間でのコミュニケーションのみで満足していることが多いものですが、これでは限界があります。組織内に全員がオープンにコミュニケーションできる「場」が欠落していることで、会社として本来持っているエネルギーが失われてしまいます。
特に幹部社員には「マネジメントの定石（参考：「これからの社長の仕事」）」として、オープンなコミュニケーションを実行させる習慣を身につけさせることです。簡単そうですが、これには結構努力が必要です。一度はできても継続的に実行することが危うくなることもあります。
また、幹部社員が忙しいこととオープンなコミュニケ－ションが無いこととは、全く無関係です。多忙は隠れ蓑で言い訳以外の何物でもありません。一方的な上意下達の話のみで、部下の立場に立ったコミュニケ－ションができていないかもしれません。
コミュニケーションをよくしようとする本心があれば、どんなに忙しくてもコミュニケ－ションの工夫によって閉鎖的な部分をけん制・打破でき、素晴らしい企業風土をつくることにつながります。
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