マネジメント
第218回 適正な行動に移せない背景
何かをすべきかを分かっていながら、だれもが良いと思っていながらもそれを実行しない例はいろいろな会社で見られる現象です。組織においていろいろなギャップが生じているからです。この背景とそれを行動に移すためにポイントは何でしょう。自分の反省も込めて以下列挙します。
１．知識は、即行動に移せるはずという過信がある。
特に、上に立つ人に多く見られます。自分の知識を経営に即活かせるはずだと思うタイプの人です。
その人の知識と部下の行動の間には、それらをつなぐ様々な武器、道具が必要なことに気づいていない。気づいていても、「それは簡単なことだ！」と武器や道具の開発の時間やコストについて、これまた上の人が過信することから発生します。
上司がこのことに気づくように誰かが諫めるしかありません。
２．過去のやり方にこだわる。
これまでいろいろな施策が行動に移せない理由は、従前の方法が役に立たなかったことの証明でもあるにも関わらず、皆、そう思いたくない。
前例主義の思考に入ると手間が省けるメリットがあるのでそう思いたくない。かくして従前の習慣は執拗に生き残ります。
これを是正する一つの方法は、全く新しい組織を作り、違うリーダーに従来からの方法を見直させることです。
３．評価基準があいまいで統一されていない。
ほとんどの社員が「これを上手くできたら、または、行動を起こして成果を出したらどうなるか？」を気にして仕事をしているのが本音です。誰もが高く評価されたい。
評価項目が各組織で事前に統一、しかも、全体を俯瞰した統一評価項目にされていないと、「どうせやっても・・・」となる。勤勉に働いても公平に評価されないあきらめムード。結果として重要でないことばかりが評価されると誤解される組織になります。
対応策として、評価基準を明確にするのが出発点です。しかも文書により伝達するのみでなく、対話して評価の仕組みの主旨から説明する。本人の人格全体でなく、期初に定めた個人の計画目標に従って実際の仕事ぶりを評価する、評価を本人に口頭でフィードバックするという、ごく当たり前のところを失念しないことです。
４．部下を動かすために恐怖をあおる。
近隣の国の元首さまのようなマネジメントのやり方をとると、社員は「やったふりをする」のが関の山。しかも組織に不信感がはびこる。ベストを尽くしても失敗したら罰せられる恐怖感があれば、表と裏を使い分け、行動に移さないのが得だと思うのが人間の性です。
５．業績を上げるために個人競争のみをさせる制度にする。
私も経営の過程で、この現象を何回も経験しました。グループの長にグループのマネジメントを完全に任せていました。何かの事情でそれが上手くいかない段階になると、決まって部のメンバー間の個人競争のスキームを導入し、競争を煽るマネージャーがいました。上手くいきません。メンバーが助け合わない、情報を共有しない雰囲気が蔓延り、組織としての生産性はかえって落ちます。結果として、マネージャー交代となる憂き目。
対応として、共通の目標をつくる、例えば、グループ全体の存続を脅かすほどの事態が発生したとして、それを回避するような共通の目標に向かって皆の力を結集させる。極端な例ですが、小手先のやり方でなく目標の設定の仕方で効果に大きな差があります。
６．問題を話し合っただけで、仕事をした気になる。
これもよくある錯覚です。しかも、上層部の人に良くあるパターンです。
そうなった場合の対策としては、どうすれば目標が達成できるかという具体的手段を設定し直し、皆での確認プロセスを経て行動に移すことです。行動に移すと結果が出ます。その結果と選択した具体的手段の差の議論に上司を巻き込むことです。これでその上司も話し合いをしたことと、組織としての課題設定に合意したこととは別物だということに気づきます。
ご参考になりましたか？
第182回 嘘のような話――こんな上司の下で、部下が仕事をできるのでしょうか？（２）
前回からの続きです。
クラブの経営の諸問題とその解決案の趣旨内容のまとめ
上記と並行して、Y氏はクラブの委員会活動を通じてこのクラブの経営上の諸問題を分析して、それに対する解決案を相当の日数をかけてまとめ上げ、理事会で報告をし、理事各位の意見を集約している最中だったようです。それを理事会で決定して、これまで長年先送りされていた諸課題を順次に解決することで、クラブを将来の安定経営軌道にのせる策を具体化させる矢先でした。
当然その中に、Web営業施策を自社社員で運営することで、値付けの実質的決定権や営業行為の自主運営も入っておりました。この実行部隊の主たる役割を果たすのに先のS氏などを想定していました。
S氏の批判を吹聴する上司のA理事の奇妙な論理
ところが、採用責任者で、S氏の指導にあたる立場の直属の上司のA理事が突然、S氏のやっていることは「大したことでないことが分かった。N氏などもそう言っている」、「他の給料の安い社員でも対応できる程度だ」などの趣旨を発言し出し、これを他の責任あるポジションの理事に喧伝したと思える節が出てきたのです。
Y氏には、晴天の霹靂でした。
そもそもここ2年間、移行のために見える具体的な努力を何もせず、S氏を採用して初めて、現契約でコンサルが実施している業務の内容がプロの眼から明らかになったことを喜ばないといけない立場のこの責任者が、先の発言をしたことに、余りの驚きで当方正直開いた口がふさがりませんでした。
論理が全く逆だからです。容易な業務なら、何故そんなに高額のコンサルタント料金を2年間も払い続けてきて、それから脱極の具体策を何も講じなかったのかの不作為が問われます。
むしろ、容易なら移行がしやすいことを、S氏が入社し彼がミッション（仕事）を遂行したことで明確になって嬉しいと、S氏に感謝しなければならない立場の筈です。私が上司ならずとも普通の人はそう思います。
A理事の発言などを聞くと、「これぐらいの業務なら他の人で十分」、「彼は他の人とのコミュニケーションが良くない」、「報告の内容に深さが無い」などなどの内容でした。Ｓ氏を排除するための論理から出発していると思われる内容とのことでした。
挙句の果てに、事務現場の業務を通じてS氏と一度も現接点を持ったことのない、他の責任あるポジションの理事の方々までも、A理事の評価に口裏を合わせたごとく同じ内容でS氏を批判し、彼の人格を全面否定する内容の報告書を挙げる始末の由。
ゴルフ場と言わず普通の組織のトップ層が、公文書として社員を個人攻撃する内容の文面を出す恥じらいすら感じない内容を、Y氏は目にしたようです。
現場の社員を育成し、現場を強くする考えなどみじんも感じられないほどの内容とのことです。その内容のひどさは、Y氏ならずとも、他の会員が読んだら、何かの作為的な意図を感じる内容のようです。
およそ、新人を正式に雇用したら、上司によるしっかりとしたマネジメントがあるべきなのに、それがないまま、突然、だめ押しする上司や組織などあるのでしょうか。
N氏をはじめ現場の特定の人からの悪口情報を丸呑みにしたのか、S氏のようなレベルの高い人が入ることで力量がばれるとでも思い、裏で「排除の論理」を操作したのか、A理事が使いにくいと思ったかは一切不明ですが、それにしてもマネジメント側の責任は全く不問とは、働く部下こそが可哀そうです。
普通の組織では、まず上位の人びとが率先して責任を感じるのですが、こちらはこの常識とは全く逆、全て、「下が悪い」の論理と見受けます。
コミュニケーションは双方の責任と努力でグレードアップ
S氏が入社後のコミュニケーションの良し悪しは、通常本人と上司双方の責任です。
長年の経営経験があるY氏には、一方だけが全面的に悪いというA氏やN氏の考えが、組織のリーダーとして余りに素人的にしか映らない模様です。 双方の価値観の違いや仕事のやり方に関して意見を戦わせながらそれらを解決するのが、マネジメントのイロハだからです。
自分がんなに立派な人間かは分かりませんが、もし、このようなことがクラブの経営層に日常的にはびこっているとしたら、今後クラブや会員がどうなるかは自明です。
そもそも何故、何の目的にS氏を採用したのか？移行が目的ならより大事なことは、コンサルタントからのスムーズな移行が出来る素養を持った人なのかの評価がポイントなのに、それの視点には全く触れず、S氏の人格の全否定の個人攻撃のみ。
環境が人を育てる
そんな環境で人が育つのでしょうか？
既存の社員のレベル以上の異質な人を入社させないで、どうして組織がレベルアップし、改革等出来るのでしょうか。現状の現場の人より潜在能力が高く異質な能力を持った人が入社しないことには、この組織がだんだんグレードダウンすることにつながる傾向が出ることが多いことが、Ｙ氏には経営経験で分かったようです。
解雇通告
入社から3か月後の10月過ぎに、財務担当のA常勤理事からS氏に解雇通告が出されたと聞きました。これに対して、S氏は解雇の理由が相当でないと考えていると外聞しました。
このような経営をしていると、会員の不満足度があがることにつながることこそがクラブの根本的な問題であることを、常識人たるS氏は分かっていると推察します。
S氏は不当解雇としてクラブの経営層に反省を促すという姿勢を見せているのではないでしょうか。働く意思があるので解雇通告後の翌日も出勤して訴えていると聞きます。
結果として、クラブのWeb営業の自主運営の目標が、また先送りで元の木阿弥状態になりかねません。
もし、皆様がこうなったら・・・
もし皆様が、新しい職場で上司から何の具体的な指導もなく、潜在的な力を見抜く力のない上司や周囲の取り巻きの批判意見のみを汲むような職場環境で、毎日駄目だしされているとしたら、社員として前向きに働くエネルギーが湧くのでしょうか？
この組織を良くしようとの「志」を持ったS氏のような人を、このような扱いにしてよいのでしょうか？
嘘のような話ですが、Y氏から聞いた話です。
皆様がこのような上司にならないために書きました。「志」を削ぐのは簡単です。しかし、「志」を持った人を見つけ、異質性を組織に導入するのは卓越したリーダーシップが必要です。
蛇足ですが、ある月の理事会の議事録を決議通り記載せず、違う書き方をしていたことにも、Y氏は驚愕しました。
前月の理事会で、ある月からコンサルタント会社の業務移行をすべく契約解除の通知をする主旨の決定と手順を決めておきながら、何と議事録には、違う記載があったのです。この記載には、議事録を作成する側に今後持っていこうとするストーリーとの矛盾をきたさないように表現を変え、気づかれないうちに議事録を承認させようとしたのではないかとの悪意を感じたと、Y氏は言います。そうであれば、貴重な時間を削り理事会に出席して意見を述べた方々にあまりにも失礼ではないでしょうか。
当然Y氏は議事録が違うことを指摘しました。それに対して特定の方向に持っていきたい責任あるポジションの理事陣からいろいろ説明がなられても、S氏の個人批判のみで、本件の違う記載とは言々の違う話で、Ｙ氏は全く納得いかなかったとのことです。
このようのことが公の組織で実際に行われているこの事実も、皆さん他山の石とすべきです。
組織が破たんをきたすのは、「志」をもった方々が既存の体制や陣容に圧殺されるからです。マネジメントが何たるか、どのような組織が中・長期的な発展につながるかを、本コラムをお読みの皆様、是非お考えいただきたいと思います。
閑話休題を、お読みいただきありがとうございました。
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