バカになる
経営上、尊敬する歴史上の人物
歴史上の人物で興味ある人物が沢山います。もちろん彼らに会ったことが無いので、その人物の全人的なものは観察できません。ある一面のみから判断したのも事実です。それでも興味ある人物です。
好きな日本人で経営上も参考にさせていただいた人物に、二宮尊徳（１７８７年～１８５６年）と上杉鷹山（１７５１年～１８２２年）がいます。紀元前２００年頃の中国で、連戦連敗しながら最後に項羽と戦ってやっと勝ち、今の中国の基礎をつくった劉邦も「バカになる」ところの印象が強く私が好きな一人ですが、本日は日本人を例に取り上げます。
二宮尊徳
先日、ある家の前に二宮尊徳の像があるのを見つけました。というより私はそこに像があることを何年も気づかなかっただけのようで、私の長女の子供が彼の目線でいとも簡単に見つけてくれたのでした。私の身近なところに、突然二宮尊徳像が現われました。
孫曰く、「あのおじさん、なんで何かを背負って本を読んでるの？」（笑）。
以前にもこのビジネスコラムで、二宮尊徳のことを少し触れたことがあります。最近の生活環境と違うので、薪を背負いながら本を読む姿がスマホ世代の孫どもには理解できないのも納得します。
私の年代の人は、二宮尊徳のその生い立ちからして、質素倹約、勤勉の道徳尊重の代表選手というイメージをいだきます。それが正しい観察だと自認しています。父を１４歳で、母を１６歳で亡くし伯父の家に引き取られた二宮尊徳は、労働を強いられながらも小田原にいる頃「論語」「大学」「中庸」を独学で学び道徳と知識を身につけた人だと言われています。
昔は、二宮尊徳が薪を担ぎながら本を読んでいる銅像が、どこの小学校にあったはずです。数年前にも私の郷里の出雲で、近くの小学校に３体の尊徳像が存在していたのを覚えています。
戦争中には二宮尊徳の質素倹約の姿勢が軍に上手く利用され、イメージが変な方向に走った時期もありましたが、彼の本質は軍の考えとは全く関係の無いものだと思います。尊徳は青年になってから家を再興した後、小田原藩の服部家などを再興したほどの大人物です。
彼の特徴とするところは、貧しい人々に金銭的支援や年貢米の減免措置を施すことのみでは効果がなく、農民の年貢米の徴収に関してある程度の余裕のある基準を作って農民の生活を少し潤わせたことです。仕えていた藩主を説き当時の農民が無理なく収められる年貢米の限度（分度）を決めたことで、農民への思いやり（仁術）を実践した人物と言われています。
彼は誰でもわかる単純な方法で取り掛かりました。どの村も貧しい状態が続いていましたが、その中の一番貧しい村に彼の改革の全精力を注ぎ、農民全体にその村のやり方を徹底させたことです。「一つの村を救える方法は、一国をも救える」と彼が言ったと言われます。
私も「その通り」と思います。模範となる実績、実例を現実に作ることで、まず範を垂れる方法です。彼の改革方法がすごくスーと頭に入り、彼の方法にリーダーとして学ぶべき経営論理の普遍的な部分がありそうに見えました。
私も経営する過程でこのやり方を真似た一人です。組織の中で一番悪いグループに全知全霊を傾けて改革に取り組みました。一番悪いがゆえに改革には大変なエネルギーが必要となり、我慢比べにもなりました。
そこの部門が改革されると皆、「あそこが改革できたので自分の所も改革できそう」と、他のグループが自信を持って改革に取り組んだエビデンスが存在します。事象はいろいろありますが、共通している課題はその部門のリーダーが部下の成長に関心があり、部下の成長のためにリーダー自身が範を垂れるか否かです。
また、二宮尊徳はそれぞれの農村の生産力に応じた分度を定め勤倹を説き、その結果としての富を譲り合うという報徳思想を広めました。お互いにサポートしあいながら全体の計画を達成するという私が主張する「農耕型企業風土」づくりの経営にも一脈通じるところがあります。
上杉鷹山
上杉鷹山も好きな一人です。彼は米沢藩の跡継ぎの立場で藩の極貧の状態を解決するために数々の改革を実施した、あるいはせざるを得なかった人です。
1981年、米国の35代大統領に就任したJ.F.ケネデイーが日本の記者団から「あなたが日本で最も尊敬する政治家はだれですか？」との質問を受け、大統領が「上杉鷹山」と答えたほどの人物だと、ウィキペディアに記載されています。
故ケネデイー大統領はおそらく、米国内で出版、翻訳された内村鑑三か新渡戸稲造の著書を読んでいたのでしょう。当時は記者団の中に即座に上杉鷹山の人物像が浮かぶ人がいなかったのではないかと思いますが、実は大変な改革者です。
上杉鷹山は非常に信心深い人だったようで、儒教的な教えの影響も受けて経済を道徳と関係付けた人かもしれません。富を徳の結果とみなして、徳育の教育のために「興譲館」（謙譲と徳を興す館）を晩年に創設したほど徳育教育を実践した人です。
また、いったん決めたら絶対に譲らず、不退転の決意を持って改革に取り組んだ彼の姿勢にも共感します。その志の高さと志を実現する強固な意思には感服します。
経営上「社員の幸せ感」を実現することこそが経営上の優先順位が高いこと、したがって、「社員を幸せにする」ことが先決で、これなくして企業の中期的成長はないとした「農耕型企業風土」づくりの経営の中での私の主張とどこか通じるところがあると思います。
教育・研修で人材育成を図る重要性を認識し、これも私は実施しました。志の高さと強固な意思は社員を引っ張るためのリーダーの前提で、鷹山に習ってこれも実践しました。
米百俵
幕末の戊辰戦争（北越戦争）で敗れた長岡藩の選択の件を思い起こします。教育と人材育成の重要性です。戊辰戦争での敗戦後、長岡藩の74000石の石高が、なんと30％まで減額されました。当然、藩が困窮の極みに陥りました。
長岡藩のこの窮状を知って三根山藩から米百俵が見舞いとして贈られました。この米を食べたい藩士が多い中、藩の重役小林虎三郎（佐久間象山の門下生）はその米を腹の空いた藩士に配らず、教育のための書籍や器材の購入に充てたと伝えられています。何よりも重要な人材育成にその金を使ったのです。
上杉鷹山の考え方も米百俵の内容と同様で、私が尊敬する理由もそこにあります。「人材無くして成長なし」です。
自分を革新する努力をしていますか？（２）
続きです。私が過去の経営を振り返って見ると、次のようなことに留意していました。
「考え抜く」
３．方向を決めたら徹底的に、その実現のために自分が埋まってしまうくらい真剣に考え抜く努力をしました。
もともと、方向もかなり高い目標でしたから、尋常な方法では実現しません。従って、「考え抜く」ように変えていきました。
社内の議論で、「一般的に…です」、「世間では…しています」的教訓めいた発言があったら、「それは何故？」と聞き返して方向の実現にその手段が適切かを真剣に考える習慣を身につけました。
とにかく、寝ても覚めてもそのことを考えて、手帳にメモしていくと随分と遠回りをして考えていた事が後でわかりますが、それも前回で述べた寄り道の一つです。
「好き嫌い」
４．最後は、「好き嫌い」で判断をすることにしていました。
五感を駆使してマーケットを読む努力をしましたが、最後の最後の判断は、自分が好きか否かで結論を出していました。好きでないと自分を変えるエネルギーが失せてしまう感じがしたからです。
「プラス思考」
５・それでもくじけそうになることがあります。このような時、私はこうしてマイナス思考からの脱却し「プラス思考」に切り替える努力をしていました。
過去の失敗をくよくよしないにはどうしたら良いでしょうと、時々相談を受けます。ご参考になればと思います。
a) くじけそうになる最大の原因は、「なぜ、自分がこんなしんどい仕事を引き受けなければならないか？？？」の思いです。
自分自身に対する愚痴や不平が出るときですが、出会うべくして出会った運命と考え、見方を変える思考パターンに入る努力をしていました。この時に、必ず「社員の幸せ」ということが根底で自分の心を引っ張って奮い立たせていたと思います。
社長という立場の自分を客観視することにも通じることです。自分の部下だったらこの事態と社長の姿勢をどう見るのだろうかという客観視です。
イチローが、２００９年の世界野球大会の決勝戦の延長１０回、同点ツーアウト、１、３塁で彼に打順が回ってきたとき、自己を客観視して冷静に一人実況中継をし、感情が入りすぎて視野が狭くなることを防止した、という話を聞いたことがあります。
レベルの違いはありますが、分かる感じがします。
「今」に集中して客観的に観ることです。どうしても愚痴や不平から未来の不安を膨らませることにつながります。今を生きることに集中するのも方法かもしれません。人生８０年で２９，２００日、７００，８００時間しかありません。今のこの１日、１時間をどう楽しく過ごすかです。
b)「できないこと」と「できること」に峻別して「できること」に集中する努力をしました。
完璧主義をやめる努力です。社長という立場でしたからどうしても、「できないはずはない」として頑張るクセがあるのですが、その考えを緩和する自由度を持つことにしていました。
悩ましい心理状態のときには誰でも自分自身に対する評価が一般的に低くなっています。プラスの側面も見て自分の成長した姿を勝手にイメージし、「乗り越えられる試練しか神は与えない（マタイ福音伝）」と試練を成り行きに任せたこともありました。また、少し、余裕ができて他の部下の評価も長所も短所もふくめて多面的にとらえられるようになってくるはずです。
「５年以内に上場」の公約を実現するために描いた「こうあるべき」リストをしばらくの期間封印して、少しわき道を行く自由度を持つようにしました。
c) 最後の手段として、「６つの約束」の自分のメモに戻ることにして「プラス思考」に戻していました。
社員に約束したこの紙面の文字から「できる！！」との声掛けをもらって、また、元気を取り戻せたとことを思い出します。
自分を革新する努力をしていますか？（１）
多分いろいろな方法があると思います。私が過去の経営を振り返って見ると、次のようなことに留意していました。
「尋常ならざる目標」
１．自分にしかできないと確信して、今ある状態より想定を超える目標を置いたことです。
会社の倒産危機に直面している中で、社員やその背後の家族の生活の安定を図るために「尋常ならざる目標」を掲げて、自己革新を図りながら同時に会社を変えるため想像を超える目標を掲げて邁進したことです。
会社が多額の累積損失を抱えて倒産の危機にあるとき、「５年以内に上場」などの公約をしました。なんとかこれを１年遅れで実現したのが実例です。
「バカになる」
２．自分は「変わる」という熱い決意をもって、「バカになる」努力をしたことです。
よく、「エリートがエリートらしく振る舞うのは簡単。バカがバカらしく振る舞うのも簡単。一番難しいのが、エリートがバカになること」と社員に言っていましたが、一面自分を「変える」ための言葉でもありました。
社会の既存ルールに乗せられた自分が、危機に直面したとき一体どのような価値があるのか疑問に感じ始めました。会社が倒産する、社員が去る、残った社員が必死で会社を支える、家族の生活が厳しくなるようなときには、エリートらしく振舞うことの邪魔が多いのです。
むしろ、会社の将来像を物の本からでなく自分の頭で徹底的に考え、社員と議論してそれを修正してよりレベルの高いものに作り上げて行くには、捨てることも思いつきました。
真っ直ぐな道でなく、自分が信じている道に少し寄り道をしながら社員と一緒に新天地を求め続けることに決めたのです。
自分の道をジグザグに走ることに決めました。不運は誰の人生にも不規則に存在します。自分の歩む道を不運と感じたら潔く思考回路を変更していくことにしました。
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