園山征夫のビジネスコラム 園山征夫のビジネスコラム 園山征夫のビジネスコラム

スピード

第229回　事業の優位性を取り戻す

Posted on 2016-12-08

　今苦戦している企業はどうするか。過去実績を出していた頃の優位性を取り戻すには、これまでの考え方を捨てて、自社が抱えている課題をあぶりだし、これを解決しなければなりません。

　残念ながらそのような企業は、以下のような課題を抱えているのではないでしょうか。

 

１．自社の商品や事業価値を顧客に明確に示せていない

　自社の「売り」たるノウハウが社内で整理不十分か明文化されていないので、商品や事業の価値を明確に顧客に示せていない。商品や事業の特色がだせていないのではないでしょうか。

顧客からすれば、その商品と他の会社の商品との差異をほとんど感じておらず、この会社も全体の中の一つくらいの位置づけにしか映らない場合が多いです。

 

２．マーケットの変化を統合的に把握する情報収集力に弱くなっている

　今マーケットの中での自社が置かれている現状と、顧客の支持を得ていない事業のリスクの全体像をまとめて把握しきれていない。そのリスクを早期に解消、もしくは、分散する役割を果たす情報収集力が弱まっているはずです。情報を収集しているつもりになっているのではないでしょうか。

　会社が小規模な場合は、この役目を社長が担っていることが多いのですが、事業の拡大に伴い情報を統合的に把握してリスク管理をする機能が組織として衰えていると思います。

　従って、競合の進出に対しても感度が鈍って、対応が後手になってしまいます。

 

３．自前主義の事業展開に固執している

　自社の技術や製品の性能に自信があると、どうしてもそこにのみ目が行きやすく、顧客を忘れがちになってしまっています。

　すなわち、顧客にとっての価値は何かに気づけば、それを自社の力のみでは機動的に充実できず、他の会社との協力関係（パートナーシップ）を築く必要性が分かるはずですが、これをしない。

　マーケットは、その製品の性能のみならず、その製品の保守、運用サービスなどの全体を評価する傾向にあります。そのサービスを機動的に充実するためには、他社との協力関係やアライアンスを築く必要があるにも拘わらず、それに気づくのが遅く、結果として、顧客の支持を逃してしまっているはずです。

 

４．リスクの回避、もしくは、分散する戦略修正や重要な意思決定のスピードが遅い

　マーケットの変化に対する感度が鈍くなっていると、戦略の修正などの意思決定が当然遅くなってしまいます。

　俊敏性が劣っている。しかも、それに気づいた時には、競合にマーケットを食われている。そうならないためにも、「まずやってみろ」という企業風土が必要です。

　やりたい人に、集団を形成してもらいやってもらう、組織も垂直型でなく、ネットワーク型でその案件に適した人がリーダーになる。皆、平等で革新に邁進する部隊がどこにも見当たらない状況にあるのではないでしょうか。

 

５．人材の育成が遅れている

　差異化を図る担当者、情報を分析して作戦展開に活かす担当者、世の中の広い知識やノウハウと協力する幅広い人脈を築く担当者、戦略策定の担当者、意思決定を速やかにできる組織の運営担当者などの人材がいそうで意外にいない。育成されていないからです。

　特に、ミドルの人材が育成されておらず、トップと現場の担当者のみで会社が回っている。不安定で複雑な環境の変化に対する俊敏な対応の警鐘を鳴らし、機動的に行動に移せる人材が育成されていないのです。

 

６．マーケットの不安定さ、複雑さが常態化している今の環境下での対応

　まず、顧客価値を本気で訴求し、自社の製品やサービスと市場ニーズを速やかに結びつける対策を練ることです。

　これが絵に描いた餅にならないように、製品が工場から出て、消費者が手に取るまでのシーンを再度描きなおしてみる、顧客がどこに価値を感じているのかを明確にして、それに対応する商品・製品仕立てに修正する。不足資源はパートナーの力を借りてでも早期に対応する。

　この場合、製品のハードのみならず保守サービスなどのソフトもまとめた顧客価値を洗いざらい追求しなおすことになります。

　他社との比較もでき、収益獲得のビジネスモデルの修正を速やかに構築する力が試されることになります。製品の魅力を単品で出すのでなく、保守サービスなどの運用技術など、他の切り口との組み合わせた事業開発や展開を試みては如何でしょう。

　次に、自社が目指すターゲット市場の近場で研究開発投資を旺盛にして、市場を自ら創造していく戦略展開を試みる。

　顧客が望んでいる便益（ベネフィット）と自社の商品価値がどう関係しているかを明確化することから始めることになりますが、情報の収集力、自前主義からの脱却、意思決定のスピードアップなどこれまでの課題に挑む企業風土改革につながります。

　さらに、組織の敏捷性、機動力を高める努力をすることです。

　意思決定権を分散し、例えば、仕入れ権限を本社レベルでなく現場のリーダーに発注権をあたえるなどです。

どこの会社でも創業時には持っていた、並外れた敏捷性、柔軟性、創造性を取り戻すことです。実践や行動を重視し、「まずやってみろ」という基本スタンスで新しいことに挑戦させる組織にすることです。

　時間軸を短期で遂行する部隊と、長い時間で収益を上げるモデルを構築する人材に分けるとすれば、後者の育成することが肝心です。

　日時の収益のみでなく、ある程度中期的なスパンでの収益の源泉に手を打つ人材の育成と、彼らが思い切って革新的なことに挑戦できる環境作りが急務となります。

　このためには、既存の階層的組織の枠を超えたネットワーク形成型の組織の方が大きい効果を出せると考えます。

　情報の価値を重んじ、俊敏に動ける体制の強化を図ることです。今や「知」の時代です。シグナルを感知し、素早く適応する。「知」と情報が上手くリンクするときに事業戦略としての差が出てきて、あなたの会社も往年の優位性を取り戻せると確信しています。