コミュニケーション
第282回 集団の内側と外側の峻別
今回は、ビジネスと少し距離のある日本的風土を取り上げます。
「誠に申し訳ない」発言
最近よく耳にする政治家や官僚などがある嫌疑をかけられた時の答弁が、明らかに嘘とわかることが多くあります。そのような時の彼らの謝罪発言の中には、「世間に対して誠に申し訳ない」と決まった言葉が出てきます。セクハラに対して、その根拠は別としても自らは無罪と主張していながら、政治や世間を騒がせたことについては謝罪して辞任するという、このパターンです。
論理的に思考をする人には、これは不可解です。「何故、それなら辞任するの？」、「誰に対して責任を取って辞任するの？」と不可解に映ります。
彼らの発言の裏側にあるこの発想の根底にある世間は、実は社会ではありません。
ここに言う世間は、社会ではなく、自分が関わっている限られた人間関係のつながり集団だと解釈すると、先の答弁も実に分かり易い。
自分とのつながり
「俺は違う」と言う人もいますが、日本人には、「世間」の目を気にしながら生きている人が多いと思います。世間から後ろ指を指されないように、常に自分の言動に配慮しているのではないでしょうか。
ここでいう世間とは何か。この定義は先ほど述べた通り、一般的には、個人と個人を結ぶつながりだと解釈してはどうでしょう。
このつながりが個人個人を強固な絆で結びつけているのが、良い意味でも悪い意味でも、日本の社会に根づいている現実です。大学の同窓会、何々高校出身OB会、会社関係の年賀状など、形は変わってもつながっています。非常に大事なつながり、現実です。
内側と外の世界
個人個人のつながりを得た関係上、ある意味その代償として、世間には厳しい掟があります。
結婚式や葬儀での序列、何かを互助する際の金額の多寡など、我々が日常体験していることも、ある種の掟です。
しかも面白いことに、内部で掟を守ることと同時に、内部での競争は出来るだけ排除されることです。その世間に属していない人々に対して、排他的、差別的になりやすくなるのも事実です。
昔、出雲の田舎で部落の決め事のために行われていた定例の部落会は、内と外を峻別して内を守る掟のようなものがあったと記憶しています。
西欧の考え方との違い
前段で、日本でいう世間は社会を意味しないと言いましたが、西欧では社会と言う時に個人が前提となり、その個人は何人にも譲れない尊厳を持って、その個人の集団で社会をつくっていると解釈します。
西欧とひとくくりにするのは若干問題ですが、特に、キリスト教文明下では、絶対的な神に対しての個人と社会という関係が築かれており、ここにいう世間が登場しません。従って、個人の意思に基づいてその社会の在り方も変容してくることになります。
ところが日本では、世間は個人の意思によってつくられると言うよりは、世間がほぼ所与と見做されることが多いのです。
私自身、「独立自尊」を標榜して生活しているつもりでも、世間を意識しながら生活しているのが偽らざる気持ちです。私の中では、世間と社会を意識する精神性が両立しているのではないかと推量していますが、知らず知らずのうちに出雲の自宅の部落会の行事が頭をもたげ、世間から排除されないように日常の言動に気を付ける習慣が身にまとわりついているのではないかと思うほどです。
「農耕型企業風土づくり」の経営
私が日本での経営には「農耕型企業風土づくりの経営」が適していると主張しているのも、このような背景があります。
日本人の性格に影響を与えた最大の要素は、稲作農耕を基盤としてきて生活してきたことです。稲作には水が不可欠で、川上の村と川下の村の水争いがよく起きました。これを避けるため、普段から村同志が共同体を形成して部落会で話し合い助け合っていく方法がとられました。内側を結束させ強めることで自分が属している共同体を維持しようとする思想が根底にあるのです。
水で結ばれ、土地で結ばれた村落共同体では何事も全員の賛成の上でことが行われ、村のリーダーの一番の仕事は意見の違いから起こるいざこざや反対者を「丸く収め」、世間に迷惑を及ぼさないことだったのです。
このような風土を背景とする限り、日本では周囲と折り合いを上手くマネジメントして、競争社会という世間で生きるほうが成功しやすいのではないでしょうか。
ソーシャルメディアの使い方
情報の流通は社内外ともブロックできにくい状況にあるのが現実です。このことを背景にすると、社員のソーシャルメデイアの活用についても今後様々なことを考えざるを得ないと思います。社員が外に向かって発信する内容についてのガイドとなるある程度の基準を作ることは一つの解決策として、ほとんどの企業がルールは作っているはずです。
発信情報の歪みの原因
しかし、社員が発信する内容は根本的には社員が会社からどういう扱いを受けているのかと連動します。社員が会社の方針に反対であってもその意見を正当に主張できる「場」さえあれば、彼らが外に向かって情報を歪めて発信することはあまり無いのではないかと思います。この「場」と環境さえあれば、甘えの部分がいつかは反省されるはずです。
ソーシャルメディアの活用で最近思い当るところがあります。私の友人の例からのヒントです。発信人が歪んだ形で情報を発信した場合の対応をどうするかでした。そのサイトの場で議論を展開するより、ホットな状態が過ぎ去るのを暫く待つ方が得策です。ホットになっている状態では、どんなに建設的な意見でも相手に素直に伝わりません。曲解されて受け取られ、かえってややこしくなります。よほどの悪意に満ちたものでない限り、個人の意見を外に向かって発信する自由を妨害することの方がかえって問題を大きくするものです。「我慢一筋だった」と友人が話していたのを記憶しています。
コミュニケーションと肌合い
ところで、最近思い当たることがあります。
これまで、マーケット全体に大きな影響を及ぼしそうな人、いわゆるインフルエンサーを発掘してその力を有効に使うことに力点をおいていたことが自分の経験でもありました。このやり方が今もある程度有効とは思います。
ところがFacebookの活用などを体験してみると、書き込みや「いいね」の私への反応は、私との精神的な肌合いの近さが大きな影響を及ぼしているのではないかと思うようになりました。この人達は一気に大きなグループにはなりませんが、肌合いのある親しい友達の小さい、しかし、確実なグループになり、その影響力に注視すべきではないかと考えるにいたりました。こういう視点で私も発信情報のコンテンツを書いています。
そのような人の数を一度数えてみてください。グループは小さい集団です。私の場合、コミュニケーションする相手の数は多い時で７０人。だいたい３０～５０人以内です。この中で頻繁にコミュニケーションする相手は２０人以内です。
冒頭に述べたように私をインフルエンサーとみなして、何か特別な意図を持って私に間接的要求をしていると思われる人もいます。私は相手に押し付けるような方法はSNSの世界でも好まれないと思いますので、間接的にそのような依頼があっても私は応じることはありません。そんなことをするとむしろ妨害的になります。 SNSへの書き込みも同一な肌合いの人々との社会的な「絆」を深めるためと考えていますので、一方的に自分の考え方や主張を押し付けるようなことはしていません。
コミュニケーションの相手が「園山征夫のビジネスコラム」での主張のコンテンツをシェアしてもらう以上に、そこから発展する仲間の会話を楽しむぐらいに軽く考えてこのコラムを続けています。押し付けがましい内容ではなく、いろいろな人に役立ちそうな情報を提供して共有してもらうという姿勢でやっています。過去の経営経験から参加者に関係ありそうな情報と思える内容を提供したり、内容に共感する人々の会話のやり取りを助けたりしています。
私の経験では、「いいね」のクチコミが広がるコンテンツは、グループにとって有益な情報ではなさそうです。参加者の感情のどこかを刺激するものです。この視点を忘れて、自分で勝手に有益と考えて発信した情報は意外にシェアされない経験があるのは感情の部分への頓着を忘れているからではないかと思うことがあります。
あなたはビジネスマンとして成長する定石を知っていますか？（２）
前回の続きです。
たくさんの社員の成長を２０年間経営者として見つめてきました。結論は、成長のための定石には、その深さの違いがあるとして、それぞれの役職レベルとはほとんど違いがなく、以下の共通点があると個人的には確信しています。
４．知的スキルを身につけることです。
ビジネスマンがランクアップするに従って全体構造を構築（コンセプト）する力が必要になります。今後、国際的な環境下で仕事をすることもますます多くなります。
そのため私の体験では、まず、数字力、すなわち、いろいろな事象を皆が同じ土俵で議論できるよう客観的な数字に置き換え、数字で説明できる力が必要となります。
また、法律の基本的な知識、特に、民法の総則部分や会社法の基礎知識があると実務での判断のよりどころとなり、全体構造の理論的バックボーンが明確になり説得力ある説明につながります。重要です。
加えて、ＩＴの簡単なスキルも必要です。社内のほとんどの情報がＩＴ化されている現状からすれば、必要な情報に早く近づくにはこのスキルが不可欠です。
言語、少なくとも、英語を自由に駆使してコミュニケーション出来る力も必要です。世界中どこにいてもコミュニケーションができる状態にあることは、ビジネスマンとしてたくさんのチャンスに得ることにつながります。
５．また、更に自分を磨くことです。このことが人に好かれ選ばれることに繋がるからです。
自分にとって最大の仲間群である部下との親密な関係をあなたは作っていますか？
無私の気持ちで部下と付き合う、上下の関係抜きに好かれる魅力、部下からも選ばれる魅力をあなたが身につけることが、あなたの今後の成長に不可欠なことです。もちろん、一緒に楽しみ、悲しむ友人、相談できる友人や仲間が必要です。
この人たちに好かれるには、相手を知り相手に役に立つための情報力を身につけ、この人と一緒に仕事をしたいと相手に思わせるあなたの共感度が決め手です。また、いろいろなことを調整できる力が欲しいものです。もちろん約束事を守る確たる信念とそれを実行できる基本的な力が必要なことは当然です。
私の身近にも幸いこのような人がいました。このビジネスコラムのほかの項（2012年11月1日「本物の人間力」）で書いた清水君の例などは明らかにこの範疇です。ご興味がある方は参考に開いてみてください。
６．自分にコントロール可能な部分は何かを見分ける力を身につけることです。
自分にできることと、できないことを見分ける視点を身につけると成長のための非常に大きな力になります。
簡単ではありません。問題を発見し上記の視点でものを見ることができるようになるには多面的、長期的で本質を見抜く力と関係、すなわち、本人の成長度と関係するからです。
しかし、ビジネスマンとして成長した人を見ると、この視点を持って対応・判断している人が多いのを見かけます。
７．次に重要だと考えるのは、自分自身を変革していく力を持つことです。
自分自身を変革するとは、自分自身が自分の想定を超えることです。
超えたと思う心理環境になれるのには決意と自由度が必要です。自分は絶対に変われるという熱い決意を持ち既存のやり方やルールを一旦疑い、自分で好きに考える自由度が必要となります。
私は会社再建時に体験しました。この時の自分の行動は、五感とイマジネーションを会社再建に向けてフル動員して自分を「変革できた」と感じたことを記憶しています。
自分自身を変革していくのは、違う表現を借りると「今を最大限生き」ながらも「変わる」ということになります。通常、一定の結果の得るには、こうしたいという目標を持ち、それを考え方に落とし、行動に移し、その結果を待つのが一般的です。
したがって、「変わる」には行動を変えるか、考え方を変えるか、こうしたいというアイデンチティーを変えるかしかありません。現実、最大の障害は「・・・をしたら・・・になるのではないか？」との失敗、マイナス面の可能性を恐れてなかなか行動できないものです。それでも、先に述べた決意と自由度さえあれば可能のことが多いと思います。
これらの五感の感性と想像力を駆使して、単に「正しいか、正しくないか」の二面判断のみではなく、非合理的なことも考慮にいれて多少遠回りしてでも自由な発想に沿って考えていくことです。この積み重ねで自分自身が変わり成長していった実感につながります。
あなたはビジネスマンとして成長する定石を知っていますか？（１）
あらゆるビジネスマンが自己の成長を願って、さらに力をつけたいと日々努力をされていると思います。本日はこの力を強化するためにどうすべきかについて私の体験を交えて書きます。
たくさんの社員の成長を２０年間経営者として見つめてきました。結論は、成長のための定石には、その深さの違いがあるとして、それぞれの役職レベルとはほとんど違いがなく、以下の共通点があると個人的には確信しています。
１．まず、自分の明確な考え方、哲学、違う言葉で言えば、理念を再度考え直してみることです。
私の場合も、実質倒産寸前の会社を建て直すにあたって、それまで培ってきた自分の哲学、考え方が、会社の成長にはもちろんのことその後の自己の成長にも非常に役立った実感を持っています。
当時周辺の会社の苦境を見聞きしていて、私自身一番心が痛んだのは会社の倒産によりその会社に関係していた社員やその家族が非常に不幸な目に合うことでした。生活に困窮して一家離散などにつながることも見ました。
このようなことが起きないように、経営者として自らを律し会社の成長にすべてのエネルギーを注ぐことを心掛けました。また、「社員を大事に」しながら社員と会社を成長させるという基本的な哲学、考え方を持ち、この考え方を会社のビジョンや理念の中に明確に織り込み、それに向かって自己の情熱を傾けていったのです。
この情熱が以後の自分の人生を積極的に生きるエネルギーにもつながったように思います。
２．考える力を蓄えることです。
このコラムのほかの項でも「How to」にたけている人よりも、「Why」を考える人こそ重要だと主張しています。
現在は細かい情報が氾濫しており、ある課題に対してその解答を得るための「How to」は教える人や機会が沢山あると思いますが、思考のルートやヒントを与えてくれる人や機会が意外に少なくなってきてはいませんか？
人間がレベルアップしていくには、起こりうるいろいろな事象に対して、それを克服するための応用問題を解くことが要請されます。全体構想力（コンセプト力）に関係します。
また、応用問題を解くアプローチが沢山あり、どのルートを選ぶかの選択力も要求されます。判断のために考えることです。
ある固有の問題は早く解けるが、違う応用問題に直面した時には解けなくて自己の思考の深さの限界を知ることはありませんか？「さらに、努力しなければ」と、思うことはありませんか？
個人的には、深さのある回答方法を見つけるルートのほうがその人の将来の成長には望ましいと思います。このようにビジネスマンが考える力を養うことに投資を惜しまない姿勢が欲しいものです。
３．さらに、コミュニケーション能力を早い段階で磨くことです。
コミュニケーションと表現すると何となくきれいに響きます。
しかし、その主旨が、伝えたいことを伝えたい、汲み取りたい本当の意見を汲み取るために双方の貴重な時間を費やして行うことを目的としていると考えると、綺麗ごとでは済まされません。
実態はもっと「人間臭い」ものではないかと思われます。生身の人間同士の話し合いですので、「対話」（ダイアログ）力と表現するほうがその実態に近いかもしれません。
人間臭い対話（ダイアログ）を成立させるためのビジネスマンの姿勢として私が過去も今も重視しているのは、
- 日常的に挨拶をすること
- 上下の身分上の姿勢をださないこと
- 本気で真剣みを持って、相手も整理された意見を言えないことがあっても、我慢して相手の話を聴くこと。しかも、共感性（Empathic mind）(同情、Sympathyではありません)をもって聴くこと。この同じ目線で「傾聴する力」がポイントとなることを意識すること
- 会話のやりとりで、双方向性（一方方向でない）に配慮すること、自分が話しすぎないこと
- 相手の興味を抱くことに話の焦点をできるだけ絞ること、まず相手の話題に集中すること
- 出来ない約束はしないこと
- 座り方で対峙する座り方や腕組み、横柄な態度は避けること
こういう姿勢で対話をすることを習慣としていくと、相手との考え方の違いが浮き彫りになりながらも、真摯に話し合うことを通じて相互の信頼を築くことになります。
新しいアイデアを相手からもらいながら、自身の考えとミックスすることから共同で新しいものを作り上げることができる喜びも味わいます。
メールのやりとりでも内容はもちろん伝わります。しかし、問題は話すその瞬間に相手が納得するかです。相手の顔色、言葉に対する反応などを読みながら対話するには、フェーストゥーフェースの対話が望ましいことが多いと考えます。
さらに、どんな対話でも一回の伝達でその真意が伝わることは、せいぜい１０％位。視点を変えて繰り返し話しあうことが臨まれます。
理由は、相手側からすれば、なぜ、そういう内容の発言になるかの背景が分からない場合や対話する相手側が受信モードになっておらず、当面自分とは関係ないと勝手に推測され、身を入れて聴く気にならない場合があるからです。また、対話する側に相手に刺さるあなたのキーワードが不足している場合もあります。
継続的に伸びる会社は何が違うと思いますか？（２）
私の著書「これからの課長の仕事」、「これからの社長の仕事」の中で「農耕型企業風土」づくりで会社を成長させるための「フォーミュラ」について述べ、２０１２年１０月１２日の本コラムで継続的に伸びる会社のポイントを違う側面から言及しましたが、今回はその続きを述べます。
社会のために「人つくり」の視点
よく「儲かる会社」、「儲かる事業」などと表現されます。この表現は、会社としての最大の目的が沢山の顧客を発掘して結果として利益をあげることだとすれば当然で、所期の利益を上げて株主に還元するためにも最小限必要なことです。
しかしながら、もっと大事なことがあると私は考えます。
それは、その会社が業界の中で社会にためにどんな橋頭堡を築いたか、築いていこうとしているのかということです。長い事業スパンで考えると、それこそが、その会社の価値を決める違いになるのではないでしょうか。
社会のために何を築くのかは、その企業が置かれた立場や業界の特色によって違いがあります。
しかし、多少の違いはあるとしても、「人つくり」という仕事はどの会社にとっても競争上で一番の橋頭堡になるものと私は考えています。その意味で、多少コストがかかっても「人つくり」を重要なターゲットとすることは、非常に多くの意義があるのではないでしょうか。
Whyを考える「人つくり」
この「人つくり」でも「How to」にたけている人よりも、「Why」を考える人こそ重要だと思います。
細かい情報が沢山氾濫している現在、ある問題に対して解答を得るためのHow toを教える人やその機会が沢山あると思いますが、思考のルートやヒントを与えてくれる人や機会が少なくなってきてはいませんか。
人間がレベルアップしていくには、起こりうるいろいろな事象に対して、それを克服するための応用問題を解く能力が要請されます。
また、応用問題を解くアプローチも沢山あるという理解が重要です。選んだそのルートは、その応用問題のみは早く解けるが違う応用問題では限界があって苦労するようなルートかもしれません。ルートの選択で思考するクセもつきます。そのような素養を持つ「人つくり」を心がけたいものです。
「仕掛け」造りの工夫
継続的に儲かる会社には、「仕掛け」があります。
週間報告書（週報）や月間報告書で対話をするのも、私が取り入れていた「仕掛け」の一つです。この「仕掛け」を習慣化していました。
本来は報告書のファーマットで学習させレベルアップすることが目的です（その詳細は先述の本に譲る）が、一定期間に実行したこと、できなかったこと、人間関係を含めて悩んでいること、会社への提案など何でも記載結構です。
何でも記載可能な形にしていましたので、上司と部下のある種の交換日記的役割も全うしていました。報告書の中に「隣のAさんが最近沈んでいるようです」などの一言の記載から、実はAさんでなく本人が沈んでいることを表現したものと察し、必要なサポートをタイムリーに差し伸べることに成功したこともありました。
上司を通じて私も週報を読み、コメントを手書きで返すことで「対話」を継続的に実施することにしていました。
また、イベントも大きな「仕掛け」として年２回大規模に実施、習慣化していました。
このイベントで社員、同期社員、家族、従業員と会社の一体感を醸成するのです。日頃の労苦に会社が感謝の意を込めて開催するこの収穫祭のイベントを、皆楽しみにしていました。「その一瞬で半年の苦労も吹っ飛び、また新たな気持ちで頑張ろうという意欲が湧いてきた」という感想を聞いていました。
メンターと言う制度も一時期作ったことがありました。新しく入社した新人は右も左もわかりません。そこでいわば本人の「里兄、里姉」的に「里子」である新人をサポートするものです。皆から信頼される社員をメンターに充てることで、その新人の以後の成長度に大きな違いがあることに気づきました。新人のサポートをすることで、メンター自身も成長することにつながりました。
決裁の承認の関門をなるべく少なくしました。
組織をフラット化して稟議の関門を少なくすし、やりたい人が自己の才能や思いをなるべく障害なく実行出来る「仕掛け」にしました。特に、新しいことにチャレンジするような案件には前例がないが故に、提案者にとっては稟議承認で消極的な関門が多くなりやすいものですが、そこを省力化して若手のやる気を応援するためでした。もちろんコンプライアンス上のレビューは当然必要なことですが、会社が大きくなると自分の存在感を主張するために、何かに意見や文句を言う人が多くなる傾向がありますので、これを回避してチャレンジする心を応援する「仕掛け」です。
クオリティー改革など、いろいろなアイデア・コンテストも実施しましたが、これはなるべくたくさんの社員をこの企画に巻き込み、隠れた才能を持った人を発掘するためでした。優れた考えを持った社員が沢山いました。良い企画には褒美のみならず、それを実行に移すことを会社として担保し、単なるショウに終わらせない工夫もしました。
その会社の置かれた事情で「仕掛け」の内容は異なると思いますが、この「仕掛け」を習慣化して、継続的に会社の仕組みの中に組み込むことが不可欠です。
オープンなコミュニケーションができる土壌
継続的に儲かる会社には、円滑なコミュニケーションがあります。
組織に「甘えの構造」がみられる場合には、限られた閉鎖的なメンバー間でのコミュニケーションのみで満足していることが多いものですが、これでは限界があります。組織内に全員がオープンにコミュニケーションできる「場」が欠落していることで、会社として本来持っているエネルギーが失われてしまいます。
特に幹部社員には「マネジメントの定石（参考：「これからの社長の仕事」）」として、オープンなコミュニケーションを実行させる習慣を身につけさせることです。簡単そうですが、これには結構努力が必要です。一度はできても継続的に実行することが危うくなることもあります。
また、幹部社員が忙しいこととオープンなコミュニケ－ションが無いこととは、全く無関係です。多忙は隠れ蓑で言い訳以外の何物でもありません。一方的な上意下達の話のみで、部下の立場に立ったコミュニケ－ションができていないかもしれません。
コミュニケーションをよくしようとする本心があれば、どんなに忙しくてもコミュニケ－ションの工夫によって閉鎖的な部分をけん制・打破でき、素晴らしい企業風土をつくることにつながります。
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