リーダー
第208回 今、リーダーに求められている経営の視座（３）
前号の続きです。
リーダーの仕事
トップたるリーダーの仕事は沢山ありそうですが、一番大切なことは常に自社の発展の機会と策を考え続けることです。
事業の計画をいかにして達成するか、そのための商品戦略、人材戦略をどうするかなどを考え続けることです。考え続けると不思議と「知恵」が湧いてくるように思います。その知恵を紙に言葉で落として、自分自身で妥当性などを検証してみる。戦略の具体策を言葉でストーリーにして、社員に説明して彼らの共感を得られるかを試してみる。更に考え抜いた挙句、自分の言葉でビジョンを浸透させる。戦略に落としていく。
これが私自身が実践していたリーダーの仕事です。実行段階では、我慢しながらも現場のマネージャーに任せる、決して箸の上げ下ろしまでの指示をしない経営を行うことです。
リーダーの仕事で具体的なものとして特に重要な一つは人材育成です。
人材育成の例
人材育成には、基本的に本人自身の習慣づけが肝要です。それを支援するために会社や上司が何ができるかを常に考えておかなければなりません。
・良い手本に多く触れさせ、社員が自分の目を肥やす機会を与える
手本と比較して、自分がどういう状態かを正しく認識するきっかけが習慣づけの始まりです。優れた同僚や上司の中に育成したい人材を入れることです。
・上司によるレビューなどの機会を持ち、本人が真摯に振り返るプロセスを持たせる
学習する良い習慣ができたら、その習慣を定着させるために上司にできることがあります。育成のため、PDCAをしっかりまわす方法を講じることです。
育成を狙って適切な、少し実力より上の仕事を与える。失敗するまであえてやらせてみる。失敗したら、そこで初めて失敗の原因などを彼にフィードバックする。二度と同じことをしないように彼の俊敏な修正行動を意識したアドバイスを行う。自らもこのプロセスを回す癖をつけさせることです。
フィードバックの時に失敗した事実を受け入れる素直さを彼に持たせる工夫が重要です。
・効果的な育成には業務を分解して難易度に分けて実践させ、そこから学ぶ機会を増やす。
私は、成長のレベルにより質問の仕方を変えています。
ビジネスの効率化を例にとると、「ビジネスの手順が滅茶苦茶だ。どうする？」と問う方法をまずとります。
それでも難しい場合には、「顧客とのやり取り、手順が複雑すぎるかも、少しそこら辺を見てくれる？」と仮設を投げます。
それでも難しい場合には、「契約書の内容を簡便にしてくれる？」と、具体的な仕事に落とした指示を出します。
結構難しいのですが、いずれの場合も、そのレベルに合わせて、部下が成長できる機会を上司として与えるためです。今アドバイスしている企業でも、社員の成長段階に即して、同様な質問を工夫しています。
リーダーの資質
考え抜き、
それを戦略として社員に落とし込み、
具体策を彼らにゆだねるのがリーダーの大きな仕事だとすると、
リーダーの資質自体が問われることになります。
私が考える資質は：
・リーダーは、本質を見抜く洞察力が第一に要求されるとしてそれをどう育むか。
生まれながらにして本質を見抜く力を持っている人は少ない。
勉強して知識を身につけ、それを下に経験を積み重ね失敗から知恵を身に着けることです。経験を積むことで、新しい事象に対しても類似のケースをもとにした対処方法を見つけられるようになるからです。
・公と私の峻別ができ、それを実行できる人です。
特に、お金の使い方に公と私の判断基準が出てきます。この原稿を、6月11日に書いていますが、どこかの知事の金銭利用問題が報道で論じられています。個人的には、そもそもこのような人はリーダーになる資格が最初から欠如していると考えます。個人の私腹を肥やすことしか考えず、市民を幸せにする戦略など考えていない。税金、すなわち民の努力の結果の税金を勝手に私用したとしたら、政治資金規正法があろうがなかろうが、本来はいわゆる「泥棒」と同じ行為です。どんな説明をしようが、キャッシュの動きが真実を語っています。私も幹部社員で同様なことが発生したことを明確に記録に残しています。
・リーダーの仕事も第一線の社員の仕事も、こと仕事という観点から言えば、全て平等であることを前提に社員に対処することです。
よもや、社長の仕事が、第一線の社員の仕事より重要だなどとの発想を抱かないことです。社長には社長の仕事が、現場の第一線には彼の仕事があります。どの仕事が無くても事業はバランスよく成長しません。皆の仕事がかみ合って初めて、顧客に商品を提供できるからです。ベンチャー企業のリーダーには、この平等意識が欠如している人を多くみます。
・相手の立場になって考える余裕を持つことです。
『言志四録』の中で佐藤一斎が説いている「恕」です。相手の立場を慮る行動です。
仕事が人と人との人間関係を抜きにしては考えられない以上、リーダーは相手の立場、部下の立場に一度戻って考えることが必要になります。
・専門家、プロを大事にすることです。
自らが全ての分野で専門家にはなれません。リーダーもしかりです。
何でもかんでも自分でやろうとの考えは、余り生産的ではありません。しかし、少なくとも事業分野に一定の知識を持ち、経営上必要な議論が出来るくらいのレベルは必要です。部下の専門性を大事にしながらも、変化の激しい時代に対応できる経営選択肢を適格に選べる素養を持たなければなりません。
・本物志向です。
シンプルで本質的なものが誰かに選ばれやすいです。削いでいき最後の本物の部分が残ると思います。それにはリーダーが普段から本物に触れる機会を増やすことが肝要です。
・何かに遭遇したら、止まる勇気を持てるかです。
慌てない。漂流を避けるために止まってじっくり考えることです。戦略目標の実現のため暫く止まって周囲の状況を見るのが、結果として早く目標に到達できるかもしれません。
ベンチャーの経営者には逆の動きをする人を多く見かけます。バタバタ慌てて、失敗を重ね、結局資金を自ら枯渇させてしまう。止まって失敗の原因を探り、次のステップに入ればよいのに、入らずこのような不幸を自ら招く人も、残念ながらいます。
第207回 今、リーダーに求められている経営の視座（２）
前号からの続きです。
時代の変化に対応する経営の中でも重要なこと
今、ものすごい勢いで時代が変化しています。特に、技術革新のスピードがただならぬ勢いで進んでいます。この結果、産業や社会の構造自体が変革をきたしているのを、皆さま目の当たりにしておられると思います。まさに情報を中心とした新しい産業革命の真っただ中にいると、私は認識しています。
しかし、この変化の中でも、変わる経営と変わらない、若しくは、変えない所を明確にしたいのが私の持論です。
何故なら、時代の変化に対応した経営をしなければ生き残れない、しかし、変えないことこそ長く生き残る秘訣でもあるからです。
変わるもの－－時代の流れ
まず、変わる部分です。情報を中心とした産業革命の主役はコンピューターとネットワークです。最新のコンピューターで人工知能まで組み込み、生産活動を自動化・AI化、IoT化を図ることで生産や流通の最適化、省力化を図る流れがすごい勢いで来ています。
ご存知の通り、生産面のネットワーク化はもともとドイツが政府主導で始め、現場をネットワークで結び国中の工場を結び付けようとしたのが始まりです。工場現場のデジタル化とスマート化を図るものでした。
ところがアメリカでは、国防省を源とするインターネット技術の促進で、更に進めて工場のみならず、産業全体をスマート化しようとする壮大な構想を実現し、今やアメリカのみならず世界を巻き込んだ取り組みが行われています。まさに産業革命真っただ中です。
この潮流は止めようがありません。それどころか、我々の生活に沢山のメリットをもたらしてくれているのも事実です。
自分独自の趣味や嗜好に合ったものを単品で速やかに届けてもらうメリットを、誰でも享受できる時代になりました。数十年前には、これを実現しようとすると大変な時間とコストがかかり、特定の人しか利用できませんでした。大規模生産の経済性からまさに多品種少量生産の中での経済性に移りつつある段階です。
しかも、このようなネットワーク化の傾向は、過去の技術の蓄積を現象的には無にすることも出てきます。卑近な例で言えば、デジタル革命により、アナログの電話網に関わる財産とそれまで蓄積してきたノウハウが、一瞬にしてその価値が失せる事態が発生してしまいました。
また、世界の工場立地や労働力供給の流れを変えてきています。安い労働力の供給源だった国が、一変してネットワークを介した知恵の供給源と化し労働力を含めた生産資源の供給源も激変することにもなります。高い技術力で世界の拠点をネットワークで連結、コントロールし、海外に進出していた工場の生産も日本国内に呼び戻す最近の傾向に拍車をかけることにもなります。単純に労働賃金の比較によるよりも、ITの技術力が世界の産業構造を変えて、しかもリードすることにつながるほどの時代になりました。このように技術の革新が生産や工場立地、雇用などを含む経営の在り方自体を変えることにつながります。
変わらないもの――モチベーションを高めること
ビジネスモデルが上記のように変わるとしても、人間が働きたくなる動機や生産性を上がるために高いモラールを如何に持続していくかなど、人間の心に関係する部分は不変だということが、実は極めて重要なことです。
私が提唱する「農耕型企業風土づくりを通じた経営モデル」の「内臓部」、すなわち、「ソフト部分」の重要さが、逆説的ですが、今後経営上かえって増すことになると確信しているほどです。
このことを考えると、経営トップ・リーダーの仕事は、IT革新の中でも、社員のモラールを高める心の部分を重視する経営をすることが重要課題であることを忘れてはなりません。そのため、ビジョンを提示し、社員を一つの方向に持っていくビジョン型の新しいリーダーシップが求められることになります。
第206回 今、リーダーに求められている経営の視座（１）
私は以前から「農耕型企業風土づくりの経営」を主張しています。人間関係も含めた日本の伝統的企業風土の良さを最大限生かすには、この経営が適しているからです。
この詳細は、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』など私の書いた本に譲りますが、今回は少し別の視点で、この経営の良さに4～5週間かけて触れてみます。
アメリカのモチベーション重視経営
実は、アメリカでも私の主張とほぼ同様な議論があるのを見つけました。
幸福な職場では社員が最高の仕事を行っている、その環境を整えるには下記のことがポイントであると、モチベーションを専門とする社会心理学者のロン・フリーマン氏が『最高の仕事が出来る幸せな職場』の中で述べています。
内容的には、私が「農耕型企業風土づくりの経営」で主張している18の「定石」とほぼ同じです。アメリカでも社員のことを最優先して考える経営こそ、会社成長の秘訣であると正当に主張できる証左をこの本でみつけ、私の主張に意を強くしています。
その一部を紹介します。
・失敗を奨励すること。
スティーブ・ジョブスはAppleなどで多くの失敗をして、iPhoneを設計しました。グーグルの元CEOのエリック・シュミットは2010年にグーグルウェブの開発を中止した時に「私たちは失敗をたたえる。難しいことに挑戦して成功しなくても、そこから学び、新しいことに活かすことが出来ればよい」と言ったと、この本で紹介しています。
皆様がご存じの例かもしれませんが、会社内部で失敗自体を奨励しないまでも、批判しない環境の重要性について、私も同じ意見を持ちます。
・業務時間内に遊びを組み入れること。
人間は幸福の状態を維持するのが下手で、ある状態が続くとそれがすぐ当たり前になる。この順応プロセスを遅らせるために、遊びや散歩などの変化の頻度を多くすることをロン・フリーマン氏は奨励しています。リラックスした時にアイデアが生まれるからです。
しかも、変化が順応を遅らせるので、熟考するにもまして、あえて本題とは無関係な事に気を紛らわすことも奨励しています。
私が、経営の中に遊びを持ち込み、イベント、配置転換などで変化を経営上重視していることとほぼ同じ内容です。
・社員同士が親密な関係を築くことを助けること。
仕事場のコミュニケーションをよくするために、誕生日会、昇進を祝う会などのイベントを薦めています。
・自主性を与え、内発的動機づけを促すこと。
意思決定の権限を与え、学会やセミナーへの出席を促進する、時には、褒章として旅行切符を手渡す方法などで社員の内面的な動機づけを重んじています。
まさに現場に最大限の権限を付与し、現場社員が自主的に行動する経営が大事だと、私が主張していることと同じ内容です。社員の自主性はモチベーションに極めて重要なことです。
・効果的なフィードバックを行うこと。
必要な指摘や指導を、同僚の前で発生の時に行う。
著者の主張は上記の通りですが、私が述べる「農耕型企業風土づくりの経営」でビジネスを成長させることと同じ主張です。
私のポイントを、経営の「フォーミュラ（公式）」や「定石」として以下の通り整理しました。
「農耕型企業風土づくりの経営」の「フォーミュラ」
この「フォーミュラ」は、
「いろいろな経営施策を通じて社員を幸せにすると、本人（社員）の心理と脳の特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性が高まり、経営のイノベーションに積極的な影響を及ぼし、本人と会社双方の成長を導く」というものです。
このフォーミュラを分解すると、
１．「対話をする」、「場を作る」、「現場に任せる」などのいろいろな「定石」と私が呼ぶステップを踏んで、経営側が社員を幸せにする努力をすること、
２．社員を幸せにする経営側などの諸々のステップが社員の心理と脳の特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性を高め、経営にイノベーションをもたらすほどの影響をもたらすこと、
３．社員個々人の心を「わくわく元気」にすることが、チームプレーや人間関係を重視する環境と相俟って、社員個人の成長のみならず組織集団のパワーアップをもたらし会社の成長につなげていく、
ものです。
この「フォーミュラ」は、いろいろな施策や仕掛けを通じて社員の幸せ感を維持する経営側の努力こそが、会社の成長につながるという流れを、強調しているものです。
極論すれば、会社の成長こそが社員に幸せをもたらすとの世の中の一般的な主張を、余り積極的に考えないことを強調したものです。
会社の構成員たる社員の自由闊達な発想と行動力こそが会社成長の原動力であるとの考えに基づいた経営です。
経営の骨格部と内臓部と私が位置付ける18の「定石」を上手く運用して、「農耕型企業風土づくりの経営」を通じて企業の中・長期的な成長・発展を図ります（参、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』、ネットスクール出版）。
過去20年の経営体験のみならず、最近若い経営者の経営指導を行う中でも、上記の経営がいかに大事かを、私は私は身をもって体験しています。会社がベンチャー的な経営体であろうが、伝統的な経営体であろうが、この重要性にあまり大きな差異がないと感じています。
権限を現場に与え、現場のメンバーが自律的に動いてスピードをもって対応する、これを私は20年前から実行してきました。働く目的や意義をビジョンの中に織り込み、これを噛み砕いて伝え、メンバーが腹落ちした段階で、この内容をチームで具体化すべく彼らが自律的に作動する環境を作る。上司の指示待ちでなく、マニュアルから離れ自分の意思と判断で行動する経営環境を作って経営しました。
経営上、尊敬する歴史上の人物
歴史上の人物で興味ある人物が沢山います。もちろん彼らに会ったことが無いので、その人物の全人的なものは観察できません。ある一面のみから判断したのも事実です。それでも興味ある人物です。
好きな日本人で経営上も参考にさせていただいた人物に、二宮尊徳（１７８７年～１８５６年）と上杉鷹山（１７５１年～１８２２年）がいます。紀元前２００年頃の中国で、連戦連敗しながら最後に項羽と戦ってやっと勝ち、今の中国の基礎をつくった劉邦も「バカになる」ところの印象が強く私が好きな一人ですが、本日は日本人を例に取り上げます。
二宮尊徳
先日、ある家の前に二宮尊徳の像があるのを見つけました。というより私はそこに像があることを何年も気づかなかっただけのようで、私の長女の子供が彼の目線でいとも簡単に見つけてくれたのでした。私の身近なところに、突然二宮尊徳像が現われました。
孫曰く、「あのおじさん、なんで何かを背負って本を読んでるの？」（笑）。
以前にもこのビジネスコラムで、二宮尊徳のことを少し触れたことがあります。最近の生活環境と違うので、薪を背負いながら本を読む姿がスマホ世代の孫どもには理解できないのも納得します。
私の年代の人は、二宮尊徳のその生い立ちからして、質素倹約、勤勉の道徳尊重の代表選手というイメージをいだきます。それが正しい観察だと自認しています。父を１４歳で、母を１６歳で亡くし伯父の家に引き取られた二宮尊徳は、労働を強いられながらも小田原にいる頃「論語」「大学」「中庸」を独学で学び道徳と知識を身につけた人だと言われています。
昔は、二宮尊徳が薪を担ぎながら本を読んでいる銅像が、どこの小学校にあったはずです。数年前にも私の郷里の出雲で、近くの小学校に３体の尊徳像が存在していたのを覚えています。
戦争中には二宮尊徳の質素倹約の姿勢が軍に上手く利用され、イメージが変な方向に走った時期もありましたが、彼の本質は軍の考えとは全く関係の無いものだと思います。尊徳は青年になってから家を再興した後、小田原藩の服部家などを再興したほどの大人物です。
彼の特徴とするところは、貧しい人々に金銭的支援や年貢米の減免措置を施すことのみでは効果がなく、農民の年貢米の徴収に関してある程度の余裕のある基準を作って農民の生活を少し潤わせたことです。仕えていた藩主を説き当時の農民が無理なく収められる年貢米の限度（分度）を決めたことで、農民への思いやり（仁術）を実践した人物と言われています。
彼は誰でもわかる単純な方法で取り掛かりました。どの村も貧しい状態が続いていましたが、その中の一番貧しい村に彼の改革の全精力を注ぎ、農民全体にその村のやり方を徹底させたことです。「一つの村を救える方法は、一国をも救える」と彼が言ったと言われます。
私も「その通り」と思います。模範となる実績、実例を現実に作ることで、まず範を垂れる方法です。彼の改革方法がすごくスーと頭に入り、彼の方法にリーダーとして学ぶべき経営論理の普遍的な部分がありそうに見えました。
私も経営する過程でこのやり方を真似た一人です。組織の中で一番悪いグループに全知全霊を傾けて改革に取り組みました。一番悪いがゆえに改革には大変なエネルギーが必要となり、我慢比べにもなりました。
そこの部門が改革されると皆、「あそこが改革できたので自分の所も改革できそう」と、他のグループが自信を持って改革に取り組んだエビデンスが存在します。事象はいろいろありますが、共通している課題はその部門のリーダーが部下の成長に関心があり、部下の成長のためにリーダー自身が範を垂れるか否かです。
また、二宮尊徳はそれぞれの農村の生産力に応じた分度を定め勤倹を説き、その結果としての富を譲り合うという報徳思想を広めました。お互いにサポートしあいながら全体の計画を達成するという私が主張する「農耕型企業風土」づくりの経営にも一脈通じるところがあります。
上杉鷹山
上杉鷹山も好きな一人です。彼は米沢藩の跡継ぎの立場で藩の極貧の状態を解決するために数々の改革を実施した、あるいはせざるを得なかった人です。
1981年、米国の35代大統領に就任したJ.F.ケネデイーが日本の記者団から「あなたが日本で最も尊敬する政治家はだれですか？」との質問を受け、大統領が「上杉鷹山」と答えたほどの人物だと、ウィキペディアに記載されています。
故ケネデイー大統領はおそらく、米国内で出版、翻訳された内村鑑三か新渡戸稲造の著書を読んでいたのでしょう。当時は記者団の中に即座に上杉鷹山の人物像が浮かぶ人がいなかったのではないかと思いますが、実は大変な改革者です。
上杉鷹山は非常に信心深い人だったようで、儒教的な教えの影響も受けて経済を道徳と関係付けた人かもしれません。富を徳の結果とみなして、徳育の教育のために「興譲館」（謙譲と徳を興す館）を晩年に創設したほど徳育教育を実践した人です。
また、いったん決めたら絶対に譲らず、不退転の決意を持って改革に取り組んだ彼の姿勢にも共感します。その志の高さと志を実現する強固な意思には感服します。
経営上「社員の幸せ感」を実現することこそが経営上の優先順位が高いこと、したがって、「社員を幸せにする」ことが先決で、これなくして企業の中期的成長はないとした「農耕型企業風土」づくりの経営の中での私の主張とどこか通じるところがあると思います。
教育・研修で人材育成を図る重要性を認識し、これも私は実施しました。志の高さと強固な意思は社員を引っ張るためのリーダーの前提で、鷹山に習ってこれも実践しました。
米百俵
幕末の戊辰戦争（北越戦争）で敗れた長岡藩の選択の件を思い起こします。教育と人材育成の重要性です。戊辰戦争での敗戦後、長岡藩の74000石の石高が、なんと30％まで減額されました。当然、藩が困窮の極みに陥りました。
長岡藩のこの窮状を知って三根山藩から米百俵が見舞いとして贈られました。この米を食べたい藩士が多い中、藩の重役小林虎三郎（佐久間象山の門下生）はその米を腹の空いた藩士に配らず、教育のための書籍や器材の購入に充てたと伝えられています。何よりも重要な人材育成にその金を使ったのです。
上杉鷹山の考え方も米百俵の内容と同様で、私が尊敬する理由もそこにあります。「人材無くして成長なし」です。
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