モチベーション
第206回 今、リーダーに求められている経営の視座（１）
私は以前から「農耕型企業風土づくりの経営」を主張しています。人間関係も含めた日本の伝統的企業風土の良さを最大限生かすには、この経営が適しているからです。
この詳細は、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』など私の書いた本に譲りますが、今回は少し別の視点で、この経営の良さに4～5週間かけて触れてみます。
アメリカのモチベーション重視経営
実は、アメリカでも私の主張とほぼ同様な議論があるのを見つけました。
幸福な職場では社員が最高の仕事を行っている、その環境を整えるには下記のことがポイントであると、モチベーションを専門とする社会心理学者のロン・フリーマン氏が『最高の仕事が出来る幸せな職場』の中で述べています。
内容的には、私が「農耕型企業風土づくりの経営」で主張している18の「定石」とほぼ同じです。アメリカでも社員のことを最優先して考える経営こそ、会社成長の秘訣であると正当に主張できる証左をこの本でみつけ、私の主張に意を強くしています。
その一部を紹介します。
・失敗を奨励すること。
スティーブ・ジョブスはAppleなどで多くの失敗をして、iPhoneを設計しました。グーグルの元CEOのエリック・シュミットは2010年にグーグルウェブの開発を中止した時に「私たちは失敗をたたえる。難しいことに挑戦して成功しなくても、そこから学び、新しいことに活かすことが出来ればよい」と言ったと、この本で紹介しています。
皆様がご存じの例かもしれませんが、会社内部で失敗自体を奨励しないまでも、批判しない環境の重要性について、私も同じ意見を持ちます。
・業務時間内に遊びを組み入れること。
人間は幸福の状態を維持するのが下手で、ある状態が続くとそれがすぐ当たり前になる。この順応プロセスを遅らせるために、遊びや散歩などの変化の頻度を多くすることをロン・フリーマン氏は奨励しています。リラックスした時にアイデアが生まれるからです。
しかも、変化が順応を遅らせるので、熟考するにもまして、あえて本題とは無関係な事に気を紛らわすことも奨励しています。
私が、経営の中に遊びを持ち込み、イベント、配置転換などで変化を経営上重視していることとほぼ同じ内容です。
・社員同士が親密な関係を築くことを助けること。
仕事場のコミュニケーションをよくするために、誕生日会、昇進を祝う会などのイベントを薦めています。
・自主性を与え、内発的動機づけを促すこと。
意思決定の権限を与え、学会やセミナーへの出席を促進する、時には、褒章として旅行切符を手渡す方法などで社員の内面的な動機づけを重んじています。
まさに現場に最大限の権限を付与し、現場社員が自主的に行動する経営が大事だと、私が主張していることと同じ内容です。社員の自主性はモチベーションに極めて重要なことです。
・効果的なフィードバックを行うこと。
必要な指摘や指導を、同僚の前で発生の時に行う。
著者の主張は上記の通りですが、私が述べる「農耕型企業風土づくりの経営」でビジネスを成長させることと同じ主張です。
私のポイントを、経営の「フォーミュラ（公式）」や「定石」として以下の通り整理しました。
「農耕型企業風土づくりの経営」の「フォーミュラ」
この「フォーミュラ」は、
「いろいろな経営施策を通じて社員を幸せにすると、本人（社員）の心理と脳の特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性が高まり、経営のイノベーションに積極的な影響を及ぼし、本人と会社双方の成長を導く」というものです。
このフォーミュラを分解すると、
１．「対話をする」、「場を作る」、「現場に任せる」などのいろいろな「定石」と私が呼ぶステップを踏んで、経営側が社員を幸せにする努力をすること、
２．社員を幸せにする経営側などの諸々のステップが社員の心理と脳の特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性を高め、経営にイノベーションをもたらすほどの影響をもたらすこと、
３．社員個々人の心を「わくわく元気」にすることが、チームプレーや人間関係を重視する環境と相俟って、社員個人の成長のみならず組織集団のパワーアップをもたらし会社の成長につなげていく、
ものです。
この「フォーミュラ」は、いろいろな施策や仕掛けを通じて社員の幸せ感を維持する経営側の努力こそが、会社の成長につながるという流れを、強調しているものです。
極論すれば、会社の成長こそが社員に幸せをもたらすとの世の中の一般的な主張を、余り積極的に考えないことを強調したものです。
会社の構成員たる社員の自由闊達な発想と行動力こそが会社成長の原動力であるとの考えに基づいた経営です。
経営の骨格部と内臓部と私が位置付ける18の「定石」を上手く運用して、「農耕型企業風土づくりの経営」を通じて企業の中・長期的な成長・発展を図ります（参、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』、ネットスクール出版）。
過去20年の経営体験のみならず、最近若い経営者の経営指導を行う中でも、上記の経営がいかに大事かを、私は私は身をもって体験しています。会社がベンチャー的な経営体であろうが、伝統的な経営体であろうが、この重要性にあまり大きな差異がないと感じています。
権限を現場に与え、現場のメンバーが自律的に動いてスピードをもって対応する、これを私は20年前から実行してきました。働く目的や意義をビジョンの中に織り込み、これを噛み砕いて伝え、メンバーが腹落ちした段階で、この内容をチームで具体化すべく彼らが自律的に作動する環境を作る。上司の指示待ちでなく、マニュアルから離れ自分の意思と判断で行動する経営環境を作って経営しました。
定着率を上げ、離職率を下げるために
函数の帰結
「定着率と離職率は、社員の働く幸せ感、喜びの函数」です。
これは私の２０年の経営経験から得た結論です。
離職には個々人のいろいろな理由があるにしても、社員に根源的には「わくわく元気」な環境をどれだけ作れるかに関係しています。
私は「農耕型企業風土」づくりの「フォーミュラ」の中で、企業が中期的に成長・発展するためには、社員の幸せ環境作りが先決で、企業の成長と社員の幸せとの関係で原因と結果を逆にすべきでないと説いてきました。
スタートは社員の幸せ環境作りにありです。
経営者の姿勢
社員の幸せ感を醸成するには、経営層の責任でまず働き甲斐のある職場環境づくりをすべきです。この環境とは会社の諸制度、仕組、評価等すべてを言います。
会社がうまくいかないのは「社員が仕事をしないからだ」等の言葉を経営者から聞くことがあります。
しかし、原因を他人のせいにしてもリーダーとしての甘さを露呈するのみで、全く発展性がありません。経営層が社員を育てようとする姿勢が欠如していることと裏腹の関係であると私は見ています。
やりがいのある仕事をさせれば、社員はさらに士気を高めレベルの高い仕事をする方向に向かいます。結果として、顧客は満足し会社の業績も伸び、社員の金銭的メリットも増加する関係となります。
特に、社員数が少ない企業においては、会社の成長はまさに人、社員次第ということになるのが鮮明に見えてきます。
留意すべきステップ
ここで留意すべきは、手順、ステップです。
私の著した『これからの社長の仕事』でステップを明示しましたが、意外に短絡的な方法を選ぶ経営者が多いのに気づきました。いろいろな課題が吹き出し会社が経営上厳しい段階で、会社が「社員がどういう時に幸せ感を抱くか」のことを優先的に考えず、いきなり顧客満足の実現をスタートとして取り組むとどう展開するかを経験しました。
顧客に良いサービスを提供するという大義名分のために、往々にして、最前線の社員に負荷が過大にかかることになります。教育もしていないのに最前線の社員に過大なスキルを要求し、レベルの高いパフォーマンスを要求していくことになりやすいのです。
一時的にはこのことで上手くいきますが、結果として、最前線の優秀な社員の「燃え尽き症候群」が起きて悪循環をきたし、このステップが破たんすることに気づきます。気づいた時にはすでに社内の混乱が輪をかけて進んで行ってしまうという悪いパターンになるのでご留意ください。
まず社員の幸せ感のことを十分考慮の上、適切なステップを踏むべきです。
「わくわく元気」感には「心」の問題が大きい
人はどういうことで「わくわく元気」感を持つのかも配慮しなければなりません。
金銭的報酬もある程度必要です。
でも、あるレベルを超えると、「心」の面に対する面の方がはるかに大事です。仕事に対するモチベーションです。朝起きて会社に行きたくなる「わくわく元気」モードになるには、心にどう配慮するかがポイントとなります。
日本人なら誰でも、どんなポジションの人でも人の役に立っているか否か、仕事を通じて自分が成長している感覚を抱けるか否か、仲間と一緒に仕事をして楽しめるか否かを基準に「わくわく元気」度が大きく変化するはずです。
「人の役に立っているか」には感謝の気持ちを伝える声掛けに私は努力していました。小さくとも、本心から「ありがとう」が大事です。部下からの週間報告書に、自筆でメモして私の感謝の気持ちを「見える化」することも務めていました。
実力より少し上の仕事をさせることで本人の成長感につながります。新しくマネージャーに任命された人には、「暫く、ボケッとしていなさい。現場のメンバーにいきなり口出ししないで、暫く仕事の様子を見ていなさい」と、上司が余計に手出し、口出ししないことも、注意していました。
仲間との絆の出発点は上司と部下の信頼関係が基本です。これは毎日の積み重ねで、しかも仕事を通じて勝ちうるものです。部下からすると、先に述べた「心」の部分に対するストロークを送られ続けているか否かに関係していくと思います。
これさえあれば、仕事のことで叱られても、本気で叱られたか、パフォーマンスで叱られたかがすぐにわかることになります。自分を成長させようと考えての叱りは部下から尊敬されます。
上司や仲間と一緒に仕事をして、良い人間関係の中で楽しく仕事ができることが肝要です。
「わくわく元気」に仕事をしていますか？（２）
前回の続きです。
「わくわく元気」になるために
「わくわく元気」に仕事をしていますか？朝一番、今日も会社で楽しい仕事が待っているとの思いが起きていますか？組織など他の環境要因が影響を与えることで、自分の理性的行動にマイナス影響を与え、あなたの気持ちが滅入っていることがあるかもしれません（これについては別稿で触れる予定です）。
そのような外部のマイナス要因があったとしても、皆さんが少しでも「わくわく元気」な状況をつくるために、自分の行動をどう意識して改善したらよいでしょうか。
①なんといっても「ストローク」です。
「おはようございます」と相手の顔を見て声掛けしてみてはどうでしょう。あるいは、部下に対して「今日の提案は切り口が素晴らしかったね」など、本心で部下にポジテイブな「ストローク」を送ることです。相手が「わくわく元気」になるのみならず、自分自身に「わくわく元気」感が跳ね返ってきます。
②嫌なことに笑顔で対応することです。
何事にも泰然自若として動ぜず、ニコニコ笑顔を振りまくことであなたの脳の感情に影響する部位が反応してプラス思考になります。
③脳の思考モードを前向きな「ＷＨＹ」モードに切り替える努力をすることです。
これはある部分、行動習慣で解決できます。何かの課題に対して、自分を客観視しながら「ＷＨＹ」から脳に入るモードにすることで、前向きに解決策を考える行動習慣が脳に定着します。常識や普段からの考えをある意味で疑うことにも繋がりますので心の循環が良くなります。
また、誰にでもピンチはあるものです。この時、「Why」から入り「こうやれば上手くいくかも・・・」と「How」に転換させることで脳を前向きのプラスに回転させるよう組み立てれば良いのではないかと思います。
④時間を有効に使うために、やらないことを決めていくことです。
頭の中が沢山の「やらねばならないリスト」であふれているとしたら、「わくわく元気」になれるわけがありません。自分の時間管理をしっかり実践していくことです。
問題はそのためにどうするかについて私自身のことを例に挙げます。
私自身は、自分が集中的に取り組むべきテーマを決めることにしています。そのテーマから外れたことは、ポスト・イットを捨てて「やらねばならないリスト」（私はポスト・イットを利用しています）から外しています。
仕事の中でやること、仕事以外でやること沢山あると思いますが、普通の人が本当に集中できるのは年間に直すと、せいぜい３～５件ではないでしょうか。私は今４件です。若い人はもっとあってもよいかもしれませんが、私の齢ではこれでも多いくらいです。
例として、
a) 現在会長をしているネットスクールを「胸のはれる会社」に成長させること。
「胸のはれる」要件定義には時代背景でいろいろ違いがあると思いますが、会社の共有すべき価値を早く定義して社員全員の共通理解を醸成しようと思っています。醸成のプロセスを通じて解決すべき課題が浮き彫りになり、その解決策から３～５年後の会社の姿を描くことにつながるからです。
b) 「わくわく元気会」の部会を増やし、若手の経営層に多面的な勉強をしてもらうこと。
c) 庭師としてのレベルをあげること。
d) ゴルフを少し上達させること。
一見仕事に力を入れていないのではないかと見えるかもしれませんが、私は上記のa)、b)とc)、d)の時間をON/OFFに区分しないと仕事が上手くいかないタイプです。遊びというか趣味に一生懸命になることが、仕事に良いモードやリズムをもたらすことにつながっています。
⑤１日の終わりに「考える」時間を必ず持つことです。
１日を振り返るのです。出来たこと、できなかったこと、どうやったら更に上手くできるかなどを振り返ることにしています。ただし、夜中は人間的部分が動物的部分の面倒を見ない傾向があるがゆえに悲観的になりやすいそうですので、このことには留意しています。
個人が成長するには「学習する」ことが必要です。この学習を通じて自分の成長が予感されると、次の日「わくわく元気」感がわきます。また、その過程で教えていただいた方々、ヒントをいただいた方々に感謝することにしています。この結果、脳の構造の感情の部分の善循環につながります。
組織としての「わくわく元気」感
上記はあくまで、個人が「わくわく元気」になるためですが、実態として組織としてどうするかが問われることも多いです。もし、組織がわくわく元気になっていないとすれば、次のような現象が出ているはずです。
- 適性と仕事が合っていない、適材不適所の場合です。
- 仕事に自由度や自主性がなく仕事に「やらされ感」がある。
- 経営陣の言行不一致があるように映り、経営陣に対する信頼感が欠如している。
- 経営陣が会社を私物化している。
- トップの指示型組織の悪い部分が出すぎて、社内の一体感が欠如している。従わない社員は去ることを半ば強要される雰囲気が蔓延し、結果、イエスマンのみの集合体になってチャレンジする気風がなくなっているなどなどです。
別稿「あなたの会社は活性化していますか？」で、その対応について書く予定です。ご参考にしてください。
「わくわく元気」に仕事をしていますか？（１）
「わくわく元気」になる「フォーミュラ」
いかにして社員を元気モードにするかはどこの会社でも重要課題のはずです。昨年発足させた「わくわく元気会」の名前を付ける時の経緯を思い起こして、社員がさらに元気になるヒントをまとめてみました。
私は、「いろいろな施策で社員を幸せにすると、本人（社員）の心理と脳への特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性が高まってイノベーションをもたらし、本人と会社を成長に導く」という「フォーミュラ」を開発し。これを強調しています。
曰く、「農耕型企業風土」づくりを通じて企業を中・長期的に成長発展させる「フォーミュラ」です。
この「フォーミュラ」を分解すると…
- 「対話をする」、「場をつくる」などのいろいろなステップを踏んで社員を幸せにする努力をします。つまり、一見非合理的なことにも配慮の上、経営上の「仕掛け」や「仕組」をつくります。
- この社員を幸せにするステップが本人の心理と脳への特定の働きかけにより、社員のモチベーション、創造性、革新性を高めイノベーションをもたらします。
- このように個々人の社員の心を「わくわく元気」にすることが、チームプレイや人間関係を重視する環境と相まって個人の成長のみならず、組織集団のパワーアップをもたらし会社の成長に繋げていきます。
社員の心の動きと良き人間関係が相まって個人と組織の力をつけることにつながります。
重要なことは、社員を幸せにすることが「原因」で、「結果」として会社が成長する「フォーミュラ」でした。通常、経営者は逆に発想しがちですが、私は敢えて原因と結果の流れを逆にしました。
約２０年間の経営体験を通じて、この「フォーミュラ」を実践に移すことを通じて会社が中・長期的に」成長していくステップを実体験しました。
心の問題
社員の心理の部分が重要です。社員が幸せになるという価値観は多様です。
しかし、ビジネスに関係する人にとっては、少なくとも社員のモチベーション・マネジメントの恩恵を受けて、組織の中での社員自身が「わくわく元気」になる状態にすることです。
すなわち、社員の脳をポジティブに活性化させ、自主的に新しいことに挑戦するモードをつくることです。
社員のモチベーション・マネジメントの関係で人間の脳の働きについても少し勉強しました。
人間の脳の構造についてはいろいろなところで脳の部位との関係の説明がなされています。脳の中の理性、感情、情報の３つが複雑に関係して人間の心を動かし、行動に影響を及ぼしていると私は思っています。その意味で脳の特定の部位とその働きが人間の心とどう関係しているかがずっと興味のあるところでした。
大脳の旧皮質の部位は「動物の脳」と言われるほど我々の生命力の根源だといわれています。この部位はある意味で動物的であり感情に影響することになります。
大脳新皮質の部位は「人間の脳」とも言われるほど理性と関係します。サルなど他の動物は理性を持ち合わせず、人間のみが持つ特性です。
また、間脳で過去の情報を蓄え、時に消去しながらその右脳部位で膨大な記憶を操っています。経験情報のデータをもとにした自己の行動に影響することになります。
情報をもとに理性と感情の関係が重要になります。人生を豊かにするにはこの脳の働きに関して情報を通じた体験をもとにして、個人の動物的な部分も含めた感情をうまくコントロールし理性的に行動することが必要となります。このことが結果として、その人を「わくわく元気」にすることにつながっていくからです。
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