折々の言葉 / 語り継ぐ経営
第280回 マインドの問題
ビジネスマンの世界で「結果を重視せよ！」という指示が飛ぶのをよく見ます。しかし、経営上それが本当に得かを考えてみた上のことでしょうか？
確かに「結果は行動で決まる」という経営の考え方もあります。これを強調するあまり、特定の人物の行動パターンを見習えといったやり方を押し付けるなど、極端な経営者も稀にいます。
マインドセットが行動に影響する
しかし、それでは上手くいかないケースを沢山の経営者が体験してきています。何故でしょうか？
結果には行動でなく、社員のマインドセットが大きく影響することが原因です。
私もこのことを、経営上体験してきました。
疲弊しきった社員の心に結果のみ押し付けても上手くいかない。むしろ、行動に反映できない心の部分に何か問題が潜んでいる、このことを経営側が分かって社員に手を差し伸べる手段を講ずるほうが行動に影響を及ぼし、経営上はるかに良い結果につながることを、学びました。
社員のマインドを変えない限り、事象が一瞬良くなったとしても、マインドが定まっていないので行動パターンは一般的には長続きしない。カンフル的措置で一瞬経営回復したように見えても、中期的には成長軌道に乗らない会社を多く見るのはこれが一因です。
戦略の妥当性などを除けば、経営が上手くいかないのは大半社員のマインドが原因です。マインドの持ち方が正常にセットされていない社員で構成されているからです。その背景にはいろいろな事情や壁があります。
職場の人間関係などの壁もこの一例です。行動の変化を双方に指導しても効果がでない。良くなったようにカモフラージュして双方一時避難する。双方のマインドの部分に原因があるので、行動より更に深いところで人間関係がギクシャクしているので、解決しません。
双方の一方的な思いの部分を変えてもらわない限り、カモフラージュが剥がれ心理的対立が残ったままになり、組織の効果的運営に支障をきたすことになります。
マインドセット—心の持ちよう
ここにマインドセットとは、心の持ちようです。「志」、「信条」、物事をどう観るかの「捉え方」、「視点」ということ、人や周囲との関りでの人間関係、直面する課題、環境、チャンス、責任などをどう捉えるかの心の姿勢です。
従って、本来は個人の問題です。
ところが、集団で仕事をする、集団で何かを追求する場合、個々人のマインドが上手くセットされていないと集団がまず機能しない。同じ目標に向かって一致団結してその目標を達成しようとするマインドが少ないと、たとえ優秀な社員を揃えても、組織としてのエネルギーが高揚されません。
入り口の重要性
ビジネスマンのマインドを形成するためには、ビジネスマンとしての入り口が大切です。
入社時の研修は、たとえ上手くなくてもとにかく自社で対応する。自社の社員の中で鏡と見做す人が運営すべきことを、私が主張するのは、入り口のところで良いマインドをセットさせるためです。
ビジネスの世界で一番重要なことは社員が最初に入社した時の環境、最初の上司です。新しい世界に入った時の第一印象が、ビジネスマンとしてのマインド形成の入り口です。
従って、会社内のピカ一の人を上司として当てる。マインドのレベルが低い人は絶対に充てない方針を貫いています。
自分事の視点で捉えるマインドをセットする
マインドのセットで最初に重要なことは、人の働く環境、直面している問題を、自分事の視点で捉えられる姿勢を植え付けることです。
研修などでビジネスマンに最初に基本的なことは教え込む。咀嚼した段階で評論家風でなく自分事として捉えるマインドを植え付ける。知識を植え付けるステージから物事を真剣に自分事として捉え、その課題をどう解決するかのマインドをワークショップなどの体験を通じて会得させる事が肝要です。
組織を経営できるため周囲の環境を察知して対応するマインドをセットする
次に、「自分のために」を優先するのでなく、集団の成果につなげるにはどうするかの視点を身に着けさせることが重要です。組織を経営するには必要不可欠なマインドです。
私は、経営のために必要なマインドをセットさせる一環で、会社のマネジメント方法にグループ制を薦めています。組織を小グループに分けて、一定の範囲内で本人に経営を任せマネジメントさせる方法です。グループをまとめて経営する体験から、自分の立ち位置と周囲の目標との関係を考えることにより、経営にとって必要なマインドセットの仕方を学ばせるためです。
自分のグループのことのみを考え、自分のグループのための利益のみを考えるマインドでは、追って行き詰ることを、グループ経営の体験で学びます。
修正するための術も身に付いてきます。隣の部門や相手のニーズ、目的、課題にしっかりと目を向け、自分の仕事が相手に与える結果を想定し、隣の部門にも役に立つように自ら努力する術です。
例えば、全社のコスト削減の指示が出たとします。これに対して自グループのことのみ考慮した策を講じたとすると、他のグループや会社の事業全体のエキスの部分に損害を与えることにもなりえない。部門の機能は皆つながっているからです。結果、全社の人的資源の一律カットのところまで行きついたとしたら、自分のグループは生き残れたとしても会社全体がおかしくなり、自グループの存在も危うくなります。当然、皆が損をすることも分かります。
相手の仕事を知らないと組織の経営できなくなる、互いに相手の仕事内容を知ることでそれぞれが相手の仕事と自分の仕事のつながりをよく理解できるようになり、全体効果を上げるために、自分に何ができるかを考える習慣がグループ制下で芽生え、セットされていきます。
逆に、壁の厚い組織では、これが出来ていません。隣の部門がどのような仕事をして、今何に困っているかを知ろうとしません。これでは組織全体は効率的に回るはずもありません。自分のグループのことだけを考えて、結局自分が損をすることになります。マインドが関係します。
詳細は省きますが、私自身この弊害を除去するために、「農耕型企業風土つくり」の経営と称して、この経営手法を提唱しています。この経営を進めると、隣の部門の苦痛を肌感覚で察し、必要なタイミングで隣の部門に手を差し伸べる互助のマインドが醸成されます。結果、組織の経営にも役立ちます。
債権回収の仕事で実績を上げる社員が相手が何に困っているのかを察知し、それをサポートする姿勢と具体策を通じて自社の債権の早期回収に成功するパターンとよく似ています。
マインドセットで変わること
最初の入り口で、良いマインドをセットする。経営的マインドをセットさせる。このような社員の塊が増えると、マネジメントのやり方さえ軌道に乗せれば、管理をしなくてもよい職場になりやすいです。マインドセットが変わると社員がおのずと行動を起こすようになるので、「行動を変えろ」と指示する必要はなくなります。こういう社風の職場をつくると企業の成長が早いのではないでしょうか。
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