語り継ぐ経営
第277回 戦略の転換点を乗り越える
会社の命運を左右するひとつのポイントは、いかに「戦略の転換点」を察知し、それを超える作戦を打ち出すか、若しくは、その脅威から逃れる手を打てるかです。私自身も経営者として、過去に嫌というほどこの重要性を思い知る体験しました。
一生懸命経営しても報われないこともある
経営は、普通一所懸命に努力をしていれば、その努力なりに報われる確率が高いです。
しかし、通常の経営努力をしても、その努力が正当に報われなくなる時期があります。現実にこの局面に悩んでいる会社の社長の話を聴くにつけ、「何故、先を見誤ったのか？」と悔やまれることがあります。その回復のための適切な経営指導はもちろん怠りませんが、そうなった時点での策は相当限定されてしまいます。もっと早く戦略の転換点を見つけて対応してくれていたなら、いろいろな選択肢もあったのにと残念に思うことが多いです。
そこで今回はこのテーマを取り上げました。
戦略の転換点とは
一般的に戦略の転換点とは、企業を経営する過程において経営をゆるがす根本的な環境変化が起こる時点を言います。変化の内容は後述の通りでいろいろです。この転換点を境にして、自社の事業構造やポジション等が大きく変化してしまう時点なるが故に、これを見誤ると経営にとって大変なことになります。
どの企業も競争の過程で様々な変化に直面します。
仕入れルートを変えざるを得なくなってきた、下請け注文が以前のルートから入らなくなった、供給先や顧客筋が変わってきたなどです。
これらの変化は本来自社のビジネスに大きく影響を与える要素のはずです。しかし、もしその変化の大きさが10のx倍レベルだとしたら、自社にとって劇的すぎる変化です。実は、戦略の転換点はこの「10のx倍」レベルの力によって生じるものなのです。
先ほど述べた変化のどれか一つ、もしくは、複数要素に同時に「10のx倍」レベルの変化がもたらされたとしたら自社の命運はどうなるか、考えただけで恐ろしい。しかし、現実にこのような転換点が到来するのです。
例えば出版業界では、若年人口が活字離れ、紙離れしてしまう。また、デジタル化により、知識・情報の入手が本、雑誌でなく情報通信機器を通じて簡単にできるようになる。結果、限られた財布から紙媒体に出費する金額が相対的に少なくなる。
出版業界自体の境界が不明確になるほどの状態です。周辺の技術革新が、明らかに戦略の転換点をもたらしてきています。
また、コンピュータ業界ではマイクロプロセッサーの登場が10のx倍の力となったのは、皆さまご存知の通りです。これを機にこの業界自体が縦割りから横割り型に変化しました。
すなわち、インテル社がチップを作る企業に、IBMや旧コンパック社がコンピュータ本体を作る企業に、マイクロソフト社などがOSを開発する企業にと、横割り型の業界に再編成されたのは記憶に新しいと思います。蛇足ですがチップの分野で言えば、東芝がパソコンやスマートフォンの大半に使用されているNANDメモリーの供給先として世界第2位でした。これを、ベインキャピタルを中心としたグループに約2兆円で売却してしまった。国家的損失です。
いずれにしろ、コンピュータ業界では従来の企業は衰退して新興企業が伸びてくる新陳代謝以上のことが起きました。また、従来は多数のチップで構成されていたものが一つのチップに集約できるようになり、このことで大多数の消費者や企業が多くのメリットを受けることになりました。まさに劇的な大変化です。一大戦略の転換点でした。かなりの企業が、自社の経営戦略の見直しをせざるをえなかったほどの劇的な影響力でした。
戦略の転換点を如何に察知するか
優秀な経営者は戦略の転換点を洞察する力をもっています。そうではない経営者がこれを認識するにはどうしたら良いのでしょうか。
・ひとつの兆候は、主要ライバル企業が新興企業の傘下に突然入るというような事象が発生した時です。競合分析対象としてカバーしていたその会社が、まったく予想もしていなかった異業種と提携する、その会社と合併するなどの場合です。
・次に上記に似ていますが、自らが競争している会社群のマーケティグポジションの劇的な入れ替えが発生した場合です。ポジション5番目の会社が、いきなり2番目に来る。当然彼らの経営戦略の中味も全く自社の範疇を超える要素を入れてきているはずです。その会社は転換点を見つけて、着実に手を打っていたのです。
・営業など顧客との直接接点を持っている部門から業界の新たな動きに対する警鐘がなる場合です。これを経営陣が営業力の弱さと勘違いするケースがよくありますが、マーケット環境の劇的な変化を、営業が肌感覚で察知していた場合です。
・自社のノウハウと思っていたことが新参入者の新しい技術により覆されてしまうか、その兆候が出ている場合です。新技術が登場し自社のオペレーション方法が一気に凌駕される。従来のやり方が一気に崩れ、遥かに安価で効率的なオペレーションが技術の力を借りてできるようになる。
しかし、この兆候を察知するのは、なかなか難しい。技術の全体の普及によるインパクトと、自分の商売がその技術に直接食われる可能性とを同じテーブルで議論しにくい、若しくは、議論したくない状況が多くの会社で発生しやすいからです。
「それは初期バージョンだ。今後のエンジニアリングの洗礼を受けるはずなので、まだ大丈夫だ」と、たかをくくっている間に自社のマーケットポジションが新興企業に食われていく、このパターンが多いです。
当然、自社の商品に勢いもなくなってきているはずです。
勿論、こうなる前に正常な会社なら何らかの手を打っているはずです。しかし、私が見る限り、必ずしもそれが事実でないのが不幸なことです。
いかに戦略の転換点を超えるか
劇的変化を洞察した時、戦略の転換点を乗り越えるためにすべきことはどんなことでしょうか。
・あらゆる関係者を集めて戦略的な議論をする。常に、戦略の転換点が来る恐怖感をもってことに当たる。特に経営者の姿勢が何より肝心です。
当然、戦略を練り直す。目指す方向性を再チェックする。5年後、戦略が成功した暁に自社がどんな企業でありたいかの新たな将来像を明示することです。標榜するキーワードを厳選の上、自社のドメインを再定義することにもなります。
・経営陣は一般的に古いものに執着しすぎるきらいがあるので、果敢に新規領域に踏み込む。
環境の激変に対応するために、リスク計算の上、新しい方針に合わせて経営資源を集中投下するのもひとつの方法です。
・上記にもましてトップの果敢な決断が必要です。
躊躇する間に戦略の転換点のタイミングを失し、経営の舵を切るタイミングが過ぎ去ってしまうからです。「Too Late」となり、マーケット・デストラクターに食われてしまう前に、決断と実行が不可欠です。
残念なことに、多くの企業が戦略の転換点を迎えた時に衰退しているのです。これも競争社会での新陳代謝として仕方ないことだとの見方も、一部の識者にはあります。
妥当な考えだとも思います。しかし、衰退の理由が戦略の転換点に気づきながら決断を躊躇してじっと立ち尽したからだとすると、「そうだね」と片づけるわけにはいきません。対局として、病的なまでに心配性たるパラノイア的経営をしなければならないとすると、これはこれで問題です。
後者のような経営者だけが生き残るような世の中にはなりたくない。戦略の転換点を早い段階で見つけ、早く手を打つ経営が標準的にできるよう経営指導の努力をしていくつもりです。
第276回 私が考えるリーダーの仕事の仕方
会社に優秀な人が沢山いても、生産性は結構低いのをよく見かけます。
何故か？仕事の仕方を軽んじているからです。リーダー層に私が強調したい仕事の仕方を、以下に悪い例を挙げて浮き彫りにします。
1．リーダーに「考える」習慣が少なく、仕事を捌く姿勢が見られる
「考える」習慣が衰え、目の前の課題に対して「如何に早く捌くか」に忙殺されてしまう傾向が強くなる。
その結果、毎日遅くまで残業し、大量の仕事をこなす人が優秀とされたり、結論が早く、自分が決めた方向にぐいぐいと部下を引っ張っていく人が評価される傾向が強くなります。
加えて、何か不具合が起きても、根源のところを議論するよりも、とりあえず早く丸く収める調整力のある人が評価されることになります。
結果として、新たな価値を生むことにリーダーの考えが至らなくなってしまいます。
その仕事の意味や、仕事を通じてどんな価値を目指すかなど課題の本質まで考え抜く習慣がなくなってしまう。そうなると、ますます「考える力」が弱くなる悪循環が日常的に発生し、「はい、わかりました」と言われる通りの行動をする人間が多数派になってしまいます。
そうなると、企業風土として、新規性、革新という言葉があったとしても、実態を伴わない上滑りのモノとして形骸化してしまう傾向が強くなります。
2．リーダーが、先入観ですぐに結論を出す姿勢が見られる
過去の成功体験ですぐ安易に結論を出してしまう癖がついてしまう。
このやり方だと、環境が変化している場合などには間違った結論になるかもしれない。また、部下との意見の交換を怠ることになり部下と一緒に答えをつくらないので、リーダーが結果責任のみを部下に押し付ける傾向がでてきて、組織のモラールを著しく下げてしまいかねない。
今度もこの方法で行くことが正解であるかの議論が組織の中に蔓延ってしまう傾向が見られます。
本来は、部下とのコミュニケーションを大事にし、答えを押し付けるのではなく、一緒に考える習慣をつけるべきです。しかも、事実やデータに基づいた結論を出すべきです。
3．リーダーが自部門のみのエキスパートになりやすい
一つの部門に長くいすぎると、会社全体や他の部門の利益に無関心となりやすい。視野を広くして自分のミッションを再定義し、新たな視点で物事を見る癖がなくなってしまう。
自部門のみのエキスパートのみになると、かえって組織が不活発になりやすい。
従って、リーダーにも異部門へのローテーションが必要です。専門家になる以前に、いろいろな部門を経験して、全社的視点で物事を見られる人材に育てていく方が、会社全体としてもはるかに有益です。
4．リーダーが調整力のみが巧みな人になりやすい
関係部署との無用な摩擦を回避することに努力をする人が多くなる。これでは問題の隠蔽や先送りにつながる可能性を秘めている。いずれ不正や不祥事となって現れる。
リーダーはきちっと事実にぶつかる力を身につけなければならない。革新的なことにも挑戦して、全社として目指すものを実現させる先兵となるくらいの気概を持たなければならない。
勿論、多くの人と意見を出し合い、議論して解決策を導き出す必要があるが、単に調整力のみに巧みな人材層だけでは、その会社の先行きが心配になります。
以上、リーダーとしての仕事の仕方で真似をしたくない例を4点あげました。ご参考まで。
第274回 経営者のタイプ
経営者にもいろいろなタイプがあります。
タイプの背景が、本人の性格によるものかどうか学問的なことは分かりません。しかし、自分なりに整理してみると面白いタイプ分類になりました。
それが経営行動や経営判断に影響していることが多いので、経営者本人も自己認識すると経営上おおいにプラスになるのではないかと考えます。
１．オープン（開放的）か否か
開放的でどんな状況、どんな課題でも社員などからの相談にのれる、経営者としての考え方を常に開放的に説き、そこから現場の意見を汲み上げるような方法をとるタイプです。これは、営業的センスが高い活発な経営者に見られる場合が多いです。
既存の考え方にとらわれず、常に新しい良いものを取り入れ、新たな人間関係の樹立も得意、また、自分の事業分野のことのみならず、他の業界や分野、文化、教育、芸術などにも興味を持ち幅広い人脈を作ることが得意で、会社の急成長のきっかけを早く掴むタイプです。
２．チャレンジング（挑戦的）なマインドを持っているか否か
創造力、クリエイティヴィティーに関係します。現在の状況には満足しない。常に、危機感を覚え、それを克服すべく新機軸に挑戦するタイプです。
常に、走り続ける。ベンチャー企業であろうが大企業であろうが、会社の規模には関係なく、経営者として常に新機軸を施策に織り込みながら会社を引っ張るのが得意です。
自社の資源との兼ね合いで、挑戦のタイミングを間違えると、経営上大変なことになるので、牽制的役割を担う機能も必要となります。経営者自身、補佐役のアドバイスを受け入れる度量が問われることになります。
３．トレランス（耐性）があるか否か
耐性が高く、いろいろな事態が発生してもそれに対して一定の情緒レベルを維持でき、問題や課題を自分で解決しようとする。短期間の結果の善し悪しに一喜一憂しない、我慢強いタイプです。
環境の変化にも表層的なことは度外視する。あまりネガティヴに考え過ぎないことを条件に、事の本質を把握して慌てないタイプなので政策の一貫性を保て、社員からの信頼を得やすい。
これの逆のタイプは、しょっちゅう考え方や経営の軸が変わる、他者に批判的で自己中心的、社員からどう見られているかを常に気にする、情緒が若干不安定になりやすいタイプです。
決めたことも状況次第ですぐ変更する。他方、社内の摩擦を気にし、ある面では協調性を過度に重視するタイプです。
4．シンセリティー（誠実さ）があるか否か
実は、私が経営者として一番重要視しているのは、誠実性です。私は、このタイプを上記の1～3の上位に位置づけています。
経営施策の約束事の実践に誠実か、社員に対するいろいろなコミットメントに誠実か、結果として、どんなことがあっても「事業計画」の遂行に誠実な対応ができるか否か。といったことにビジネス上の誠実さが象徴的にあらわれます。
自分に厳しく、計画的で着実に注意深く施策を進めていくタイプで、集団をまとめていくのが得意です。社員や会社の関係者からの信頼を基礎に持つ企業の風土を築いていくので、組織に絶対的な安定感があり、多少の浮き沈みに対しても会社全体の耐性も強くなる傾向がみられます。
経営者の修行
以上、経営者のタイプを勝手に分類しましたが、これを全て満足に備えている経営者はそう沢山いません。
要は、経営者自身が自分のタイプを認識して、一つのタイプのみでなく他のタイプの良さを吸収する努力をいかにするかです。いわば、経営者の修行の過程と見做せます。
プロの経営者は自己認識の上、自分を磨く努力を人知れずやっています。
性格に関係するので本質的なところは変わらなくても、本人の行動のパターンは変えられるところがある、との認識をもっているからです。
ご参考になれば幸いです。
第272回 短期的既存顧客作戦とマインドセット
成長軌道に乗せる近道には、新規顧客の獲得が不可欠です。
しかし、同時に短期的には既存クライアントの活用、活性化策も重要です。今回は、ここに絞った論を展開します。
特別扱い
既存のクライアントが、自社が特別視されているという認識を植える工夫が必要となります。
そこで既存のクライアントとのビジネスを拡大する方法は；
・一番維持したい顧客に特別なことをする。
残念なことに、意外にこれが出来ていない会社が多いことに気づきます。この会社は自社の社員の給料の源泉がどこからきているかに鈍感になりすぎているからです。
この特別な顧客のためだけにセミナーを開催し、この会社への自社のサービス展開について特別説明をおこなう機会を設けるなどの方法もあります。
・最近取引がなく、足の遠のいた顧客を呼び戻す。
過去の顧客には、二度と購入しないと決めた人ばかりではありません。過去にトラブルで足が遠のいた顧客にも、撚りを戻す何かのきっかけが必要です。既に利用していたわけですから、自社のサービスに対する需要は必ずある、競合他者を利用している可能性が高い。
試しに最近開発したプログラム上で再度利用してもらうなど、過去の接点を呼び戻す方法は沢山あります。掘り起し作戦です。
・顧客が購入するたびに、付加価値の高い他のアイテムやサービスも提案する。
何かの購入者に付属品を付けるなど喜ばれる場合も、もちろんあります。
しかし、これがワンパターンになると、嫌われる。あの会社はいつも何かの餌で釣ろうとしているという、意図とは逆の印象を与えてしまうので、タイミングややり方には十分留意が必要です。
Unique Selling Proposition（UPS）
競合との差異化、市場で自社のサービス・商品に引き付ける魅力を営業的にUnique selling proposition（UPS）と呼んでいます。もともと戦略的に発想するにあたり重要な言葉ですが、短期的作戦でも最も重要な一つです。会社の成長のドライバーと深く関係してきます。
仮に、営業上「クオリティー」で勝負すると決めた場合、この言葉だけでは顧客を引き付ける誘因にはなりにくいです。もっと、顧客に響くフレーズや言葉が必要です。
一例ですが、「当社が独自開発したプログラムに乗れば、必要な時に必要な人材を９０％集める自信があります。」など、「クオリティー」を表現するにあたり、顧客への具体的な価値を表す言葉が良いでしょう。こうやれば、顧客は「ピーン」ときます。
実は、このUPSをどれだけ沢山ノウハウとして構築できるかが、短期を超えた中期の勝負に大きく影響します。
経営陣のマインドセット
短期的作戦展開には、社長や経営陣のマインドセットが重要です。
短期的に上手くいかない時には、マインドが自社のため、自分のためと一般的に視野が狭く利己的になりやすい。これが、実は短期的顧客開拓に逆効果をもたらしていることに気づくべきです。
社長は自社の利益のみでなく、顧客のために自社の資源を最大限活用する発想が必要です。特に、B-to-Bではこの発想が肝要です。この時に、はじめて独創的な発想が浮かぶはずです。マインドの内面が利他の豊かな心をもてば、ざるで水をすくう如く、他の人に与えるそれ以上のものが得られることになります。
このためには、「顧客にサービス・商品を売る」視点から「クライアントの役に立つ」視点に発想を転換することです。自社の資源を惜しみなく使い、クライアントの課題を解決して彼らの成長をサポートする。ソリューションという単なる言葉を超えて、本気で彼らの課題解決に近づく姿勢が必要です。「顧客第一主義」と私が表現するものです。
派手なマーケティング手法などはいりません。課題を解決するのに自社の何が足りないかを真剣に考えることになります。また、出来ない空約束などもしない。誠実に自社の顧客に真っ先に利益をもたらす姿勢と行動こそ尊重されるべきです。
第270回 ヒューマンスキルの重要性
私はマネジメントについて、「ヒューマンスキル」の重要性を特に強調しています。
「テクニカルスキル」が最低限必要
現場のマネージャーに求めることは、まず、日常の業務を遂行するための「テクニカルスキル」です。すなわち、幹部として自部門の業務遂行に必要なノウハウの習得とそのスキル度です。
事業計画達成に向けて、必要なマネジメントスキルは、
目標設定、メンバーのスキル向上計画、仕事の難易度把握、仕事の割り振り、進捗のマネジメント、促進の指導、結果に対するコメント、評価、次の目標設定等のスキルです。
どこの会社でもやっているはずのことです。
このスキルの構成要素を細分化すると、部門の目標を設定するところから始まります。
部門目標を設計し、目標を達成するための職務を設計します。会社全体の戦略の流れや今置かれている部門環境を見渡して、部門として次に着手すべき仕事で会社にどのような価値をもたらすかをマネージャーは考えることになります。
同時に、複数の部下に仕事を割り当てる準備をします。
それを踏まえて、次に、各部下の職務分担を決めます。それぞれの職務に求められるスキルや経験と部下の持つスキルや経験、彼らの成長方法などを考慮して担当割をします。
部下が納得して職務に取り掛かれるように動機付けをしながら職務を任せます。ここが重要なことで、本人が担当する仕事の意義や重要性などをしっかり説かなければなりません。
仕事の過程で誰でも遭遇する困難が発生します。この時、マネージャーの部下への達成支援が発生しますが、これが出来ないと部下からの信用がガタ落ちになるはずです。
部下の仕事の進捗状況を常に把握し、必要に応じて支援を行う。現在は情報端末が整備されているので、普段の情報の交換から、状況を把握して、支援のタイミングを計ることになります。
そして最後に、部下に委託した職務が完了したことを確認し、成果物の価値を適切に評価することになります。
当たり前のプロセスですが、最初の目標設定と本人の納得感が出発点です。これなくして評価のみを重視するのは、マネジメント上本末転倒と言わざるを得ません。
現実には、これが出来ていないところが多いのが残念です。当然社員のザワついた声を聴く羽目になります。
次に、「ヒューマンスキル」が必要で、これがマネジメントの決め手です。
「ヒューマンスキル」と「湿り気のある人間関係」こそ重要
マネージャーは多様な人々の個性を活かす「包括性」（多様な人々がそれぞれ個性を生かして仕事ができること）に留意しなければなりません。
このスキルを私は「ヒューマンスキル」と呼んでいますが、優れたマネジメントを実現するには、「テクニカルスキル」の一部たるコンピタンシーやリテラシーなどの「基礎力」、知識や技術などの「専門力」に加えて、人間味が溢れるマネジメントを行えるスキルが不可欠です。
格好良く言えば、共感マインド、嫌いな社員も好きな社員も平等に導く力、部下をほめる、叱ることで部下の成長を支援する力で、集団のリーダーとしての統率力の源泉となるものです。
「テクニカルスキル」が、日常的にマネジメントを切り盛りするのに必要な一般的なスキルであるのに対して、生身の人間を説得して組織を動かすには、泥臭い「ヒューマンスキル」が必要です。
表現は少し荒っぽいですが、具体的には
・組織の同質化が一番危険なので、多様性を重んじ、反対意見を述べる社員を排除しない力
・個々の社員の力を認めて、異質な社員でも組織に上手く引き込む力
・価値観や理念を全うすべく、上司から堂々と嫌われる力
・情報などを意図的に工夫して上司を上手く誘導する力
など、人間臭い部分、しかも、難しい部分です。
今の組織で、この部分が一番肝要ではないでしょうか。私は、これを前提とした人間関係作りの重要性を強調しています。
私の言葉で「湿り気のある人間関係」と称しています。このことを意識した現場のマネジメントを行うと、多様性と包括性が実現し、結果として、労働生産性が向上することにつながります。
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