語り継ぐ経営
ビジネス上、どうやって一番になるか、近づくか？（２）
前回の続きです。
６．目に見えないものを売る
目に見えないものを売ることを心がけてください。
前回、差異化を何にするかに十分な思考が必要だと述べましたが、できれば、目に見えないものを一番の差異化として打ち出すのも効果的です。例えて言えば、夏の時期にクーラーという商品を売るのでなく、適切な涼しさと快適さを含めた全体を売ることです。目に見えないから簡単に真似ができないものを売ることです。
私は、経営者の立場でしたから、目に見えない差異化を、最終的には、クオリティー重視の独特な企業文化、企業風土に置きました。この部分の詳細は『これからの課長の仕事』（ネットスクール出版）に譲りますが、企業の扱う商品によって多少の違いがあるとしても、目に見えないものを売る勇気を持ってほしいです。
競争にさらされるリスクも少ない。競合が簡単に真似できない。結果として、長期に価格の優位性も維持できることにつながるからです。
７．付き合い方
良いお客様と付き合ってください。
自分の会社の言うことをすんなり聞いてくれるから、良いお客様ではありません。全うで、理不尽でない意見を述べられるお客様のことです。そのような顧客には教えを乞うことができます。このようなお客様こそ、自分や自社を鍛えてくれる顧客です。
逆に、そうでないお客様の悪い動きに巻き込まれないことです。その場では、助かった、儲かったつもりでも、必ずしっぺ返しが来ます。
しかもそのようなお客様は、「類は友を呼ぶ」のたとえの通り、あなたの事業に悪い運をもたらす元凶となるかもしれません。
８．限られた選択肢を与える
顧客に選択肢を与え過ぎないことです。
顧客の選択に関して、自転車の販売での実験例がどこかに載っていました。店頭に自転車を数台限定して陳列する場合のほうが、沢山置く場合より販売台数が勝った例でした。
沢山陳列すると選択肢を与え過ぎて、結局、顧客が決断できなくなるからです。かえって不親切になりかねないからです。この数台の自転車が、「私どものおすすめ品です」という、会社としてのプライドを示すことにもつながり、結果として販売に貢献した部分もあるかもしれません。
煉りに煉って最良のものを限定的に提供して、お客様に選んでもらってください。まかり間違っても、会社として開発した全商品の陳列台にしないことです。
９．計画の立案
事業の計画は必ず立案してください。
どんな粗末なものでも結構です。ただし、数字と内容が伴っているものです。部下がいます。関係する取引先がいます。勿論、銀行もいますので、彼らのためにも必要でしょう。
しかし、本質は、自身の経営の軸のブレを回避するためです。言い訳がましいことばかり言う経営者に時々会います。このような経営者は、大概事業の計画を立案していないか、計画などどこかに置き忘れてしまっていることが多いです。勿論、社員にも開示していない。したがって、誰からのチェックもなく、流れに任せて経営しているようなものです。
上手くいかなかった時には、事業の計画の無いことが致命的となります。比較すべきものがない。修正のよりどころが無い。戻る場所が未定だからです。勿論、極端な修羅場における場合は、計画の枠を超えたことが発生しますが、普段のビジネス行動では稀ですので、とにかく、計画を作り、これを修正するクセをつけてください。
１０．狙うマーケットと捨てること
新しい分野を切り開く、新機軸を打ち立てるくらいの気概を持って、狙いを定めて事業を展開してください。
儲かりそうなマーケットが沢山ありそうに見えても、当然全部は狙えません。はなから捨てるマーケットを最初に決めてください。
資源を集中して、追い求める分野にのみ注力することが肝要です。これくらいある一定のドメインに注力しない限り、成功の道は遠ざかるものと心得てください。
１１．資金は後からつく
資金は後からつくものと考えてください。
１年位は走れる資金は、当初必要でしょう。しかし今の時代、事業が魅力的で、経営者がしっかりした考えと実行力を持っている限り、会社の発展に合わせて資金を提供してくれるチャンネルはいろいろあります。逆に、資金の提供側は、それくらい魅力的な事業を考えられる経営者か否かを、観察していると言っても過言ではないかと思います。
会社もある程度軌道に乗れば、追加の資金の提供の申し出もくる時代になりました。資金の性格にもいろいろあります。経営者が提供者の資金の性格をしっかり吟味しなければならないのは言うまでもありませんが、真剣に経営すれば、資金は後から付いてきますので、この優先順位を間違えないでください。
１２．信念を持って働きまくる
成功するという信念を持って、働きまくってください。
起業した時、会社の中で新規の事業部門を任された時などは、四の五の言わずに、とにかく、働きまくる、夢中になることです。
こうして初めて部下や周りもついてきます。あなたの仕事の姿勢に感動する顧客も出てきます。頭でどんなに良いことだと思っても、そのことを実際に実績で示さなければなりません。そのために、出会いを大切に感謝する気持ちを持ち、デモンストレーションやトライアル会等、なんでも良いのですが、寸暇をおしまず顧客接点を持つという、トップ自らの率先した行動で、働きまくってください。
以上、皆様の経営の参考になれば幸いです。
ビジネス上、どうやって一番になるか、近づくか？（１）
どうやれば競合条件の中で早く一番になれるか、または、近づくかは、世の経営者なら誰でも関心の高いことと思います。
皆様が何かのヒントを見つけることができると思い、今回はこれに関して思うことを述べさせていただきます。
私が経営を任された当時、会社は、その規模や内容等どれをとってもNo.1の企業に大きく水をあけられていました。NO.1企業からすれば、どちらかと言えば「その他の会社群の一つ」として評価されていたと思います。これを社員と共に十数年かけて、あるドメイン分野で実質No.1の会社に成長させることができた経営体験から、どうやって早く一番になり競合会社を凌駕できるか、これを今回のテーマとしました。
これから述べるヒントは、今も多少の修正を加えれば、どの業態でも通じることだと確信しています。
１．時代の少し先を読み、満を持して作戦展開をする
戦略には相当な思考過程が必要となりますが、時代の潮流をしっかり捉え、少し先を読んだ戦略を描くことが求められます。
ただし、余りにも早く時代の流れに乗りすぎないこと。限られたエネルギーを、時間の経過により消耗することにもなりますのでご留意ください。時には知恵を絞りに絞って、後出しジャンケンをするくらいの余裕を持ってください。すぐに潮流に乗らないで、少し待つ。満を持して作戦展開をすることです。たとえ後発でも、時代の潮流の読み違いさえなければ、先駆者のマーケットを打破することができます。
このタイミングを如何に見極めるかは、経営感覚と言うか、リーダーとしてのセンスがモノを言う部分になります。
２．ニッチな市場を狙う
戦略ターゲットとして、出来ればニッチな市場を狙ってください。
多くのマーケットでは、競合がひしめき合っています。その中で「その他の会社群の一つ」に埋もれないためには、ニッチな分野で他の人がやらないことを狙うことです。
他の人が成功しているからその分野を狙うのは、陥りやすい落とし穴です。いろいろなところで成功体験や失敗体験として語られている通り、皆が同じ方向を向きだし始めたら、そもそもそのマーケットが成熟に近いことを暗示していると気づいてください。新機軸や技術に余程の差が無い限り、単純に他の人の成功分野を後追いで狙うのでは、単なる消耗戦に巻き込まれます。結果として、会社の組織や人材が疲れ果ててしまうリスクがあることを忘れないでください。
そうは言っても、救いようもあります。市場が円熟している分野の中でも必ずニッチな分野を捜せます。アンテナの張り方の広さと深さ次第で、ニッチな分野は意外に多くあることに気づきます。
違う視点からの経営的センスを持ってニッチな分野や商品を探し出す、普段からのたゆまない探究心が必要となります。
３．差異化のターゲット
何に差異化のポイントを置くかを、まず明確に決めることです。
最初の頃は、誰でも持てる資源は限られているはずです。戦略を早く実現したくても、人、モノ、設備、技術、資金等あらゆるところで経営資源が不足しているはずです。そのような状況の中でも、差異化を出せる分野にあなたの会社が資源とエネルギーを投入しつづけることが出来るかが、勝負の分かれ目です。
目移りする面白い分野もあるでしょう。しかし、差異化のポイントを一貫してずらさず、決めた我が道を行くことです。そこの資源を集中的に投入することです。チャンスが必ずやって来ます。
私の場合、ポイントを「クオリティー」に置きました。この部分で差異化すれば、少ない資源でもNo.1企業に対して勝負できると確信したからです。ここにクオリティーとは、単に作り手側の論理での品質ではなく、高品質でしかも顧客の願望にマッチし、顧客を魅了する何かを言います。会社のあらゆる施策に、これを反映させ一貫性を貫きました。
結果として、会社のブランドを築くことができ、比較的高い価格でサービスを販売できることになったと思います。
４．顧客のファン化
顧客を酔わせるキー・サービスやコンテンツを探すことです。これで顧客をファン化することです。
商品の内容、提供方法等に関して法的保護が薄い分野では、そのうち誰かが真似してきます。それでも優位に立てるキラー・サービスやコンテンツを探し出してください。まずそれを明確にして、そのレベルアップを常に考えて対応してください。
顧客を酔わせる何かが一見なさそうな分野にも、真剣に考えればかならず見つけることが出来るはずです。そのキー・サービスやコンテンツをトリガーとして顧客を魅了し、ファン化することです。
５．顧客の不満を吸い上げる工夫
消費者の不満の声は満足の声より大きくなる傾向を持っている事実を、事業ヒントにしてください。不満の声が大きい思う分野に、会社として誠実に対処する方法を考え、実行できるかが次のポイントとなります。
顧客は不誠実を一番嫌います。どんな分野でも、顧客の不満に誠実に対応するビジネスの礼節が求められると考えます（参考：『礼節と誠実は最強のリーダーシップです。』クロスメディア・パブリッシング社）。
勿論、費用対収益の関係が吟味されるべきです。その比較スパンを、単年度でなく出来るだけ中期的なスパンで考えてください。特に、サービスの提供に関わる事業では、人件費の負担が大きな課題です。これを節約するために、海外シフトする企業も見ます。しかし、その市場に適したサービスの質を提供するためのトータルコストをよく吟味してみると、違った結論がでるかもしれません。
信頼される人間になる
先日、私も少し関係している「ジョン万次郎に学ぶ会」の代表をされている吉田礼三様から、おそらくこの本が舩井氏の遺作になったのではないかとの一言を添えて、本をいただきました。舩井幸雄氏の『未来の言霊』（徳間書店）です。
タイトルに興味を覚えてこの本を読んでいたら、たまたま面白い部分に行き当たりました。人間の信頼に関しての記載部分です。
私が最近書いた本で述べていることとほとんど同じ内容を述べられていましたので、以下、多少長いですが引用させていただきます。
人の信頼を得るためには、まず信頼に足る人間であることから出発しなければなりません。しかし、信頼というのは相手次第ですから、相手に信頼されようなどという気持ちは捨てて、確固たる自分を作り上げることから始めたいものです。
まず、だいたい35才までの若い世代は「信頼されるクセをつけること」を目標にします。そのために必要なのは、
約束をまもること。
学び好き、働き好き、素直であること。
論理的、現実的であること。
不平や不満を言わずプラス発想型であること。
居所がはっきりしていること、の5つを守ることです。
若いころのライフスタイルは一生を支配しますから、この期間は極めて大事です。35才以降の壮年期になりますと、「信頼される行動を取ること」が目標となります。
この前の段階をキチンと過ごせば、かなりの信頼感を得ているはずです。しかし、信頼とは築くのがむずかしく、壊すのは簡単です。そこで、
逃げない、言い訳をしない
どんなことにも前向きに誠心誠意やる
損得より善なる行動を取る
自信を持つ
他人の欠点を指摘したり、悪口を言ってはいけない
ということなどを念頭に置く必要があります。
そうして55才以降となると、いよいよ人間として総仕上げの時期です。この時期のテーマは「信頼される人間になること」です。
誰もが納得する哲学を持つ（特にどんなものでも大事にする）
他人の足を引っ張らない
「我」よりも「公」を大事にする
謙虚であり、出処進退がきれいである
与え好きである
というのがポイントです。
こうして、信頼される人間になるよう努力をつづけていますと、苦境に陥ることも少なくなりますし、仮に陥っても、人が助けてくれるようになるものです。
こうして、与え好きで、与えグセのある人間になっていくことが、世のため、人のために貢献したいという思いをより強く持つことにつながると思います。
与えるものが、受け取るもの。
以下省略。
以上が舩井氏の本からの引用です。
私が最近出した本、「礼節と誠実は最強のリーダーシップです。」を読まれる方が、少しでも内容の理解を深めるためにと思い、参考までに引用させていただきました。
経営を語り継ぐ伝道師が、あなたの会社にはどれだけいますか？
会社で社長が経営の考え方を一生懸命説いているのに「社員がなかなか納得してくれない。なぜ社内に浸透しないのだろう？」と悩む社長に時々会います。
特に、社長が新機軸を打ち出すと、まず「守旧派」と一般的に呼ばれる人の反対にあうことが現実には多いものです。それでも社長は、経営の考え方を一生懸命説く必要があります。夜を徹してでも社員と語り、説くことです。
「夢」や「志」を経営理念に盛り込んだ私の例
社員が納得するまで考え方を浸透させるには、前提条件として経営理念の内容を固めることです。社長の「夢」が、あるいは、「志」が必要です。しかも、「夢」や「志」は実態に則した範囲内ではありますが、うんと大きな広がりのあるものが欲しいものです。
一例です。考え方を参考にして頂ければ幸いです。
ある会社で経営を任された直後の１９８９年ごろ、経営理念として社是を新しく明文的に定めました。社是を「サービスでリーダーシップ」と定めたのです。経営の考え方をこの中に集約しました。私が２００８年に社長を退くまで、この社是の内容は社員から絶大な支持を受けていました。また、この考え方が綿々と語り継がれてきました。
この「リーダーシップ」という言葉には、単純に計数的に一番になりたいということを超えて、事業内容、人材の質、会社としての品格も業界で一番となり、将来の方向性を指し示せる業界のスポ－クスマン的な立場になる、そういう会社を社員全員で築こうとする気魄が盛り込まれていました。
さらに、「サービスで」と限定したことです。
経営の途上、物販や不動産などいろいろな誘惑があっても、会社の主たるドメインとしてサービス中心に志向していくことを明言することで、経営の軸がブレないようにするためです。サービスこそわれわれが付加価値をつけて生活者に提供し、社会的に貢献できる分野と洞察したからです。
加えて、「社員を大事にする」経営の考え方こそが一番大事であるとの信念が私にはありました。社長や幹部が、自己の利益追及でなく社員の成長や幸せを経営の根幹に据えていることを明言していったのです。
そのために、経営理念の一つとして「個人と会社の目標を一致させる経営」を行うことを標榜しました。会社は、いろいろな戦略展開で会社の目的を実現していきますが、その会社の目指す目標と社員個々人の目指す目標が、完全には重ならなくとも重なる部分が物心両面で、少しでも多くなることを目指すという経営上のコミットメントなのです。
伝道師を通じて経営方針の伝播
重要なことは、これらの経営の考え方を社長のみが説くには物理的に限界があると知ることです。幹部、一般社員、アルバイト社員に限らず、社長の分身として考え方を広める役割をする人が必要です。
私は、そのような人を伝道師と呼ぶことがありました。社長の歓心を得ようとするエセ伝道師も、時には出てきます。私の場合もそういう人が現れて経営を混乱させられ、経営のスピードが遅くなったことがありました。しかし、そのようなことはすぐに露見するものですから、諦めず、伝道師を見つける努力を怠らないことが大切です。伝道師をいかに沢山つくるかが、経営の考え方を早く誤解なく社内に広めるための重要なポイントだからです。
伝道師をみつけることは、社長の人を見る目を養うことにもつながります。
人は結構弱いものなので、伝道師と思った人でも守旧派との間でふらつく人が多いのも現実です。むしろ、それが一般的であるとの理解と認識から出発すると良いと思います。甘言やお金のみで動く人がいるかもしれません、それでも説きながら伝道師を増やすことです。そのうちに本当の伝道師が現れてきます。そうなったらしめたものです。社長の経営の考えを伝道師が語り継いで社員への浸透スピードが加速していきます。
あなたは分身の育成に本気になっていますか？
誤解しないでください。分身とはコピー的ではありますが、世に言う茶坊主的人間ではありません。ＤＮＡの良いところを踏襲し、会社を発展させる人です。
経営幹部の分身育成
会社を成長させるには、まず会社の組織を機能別にし、その分野のスペシャリストを造っていきます。分野の専門家がいないと競争に勝てないからです。
次にある段階ですべきことは、「あなたは、この分野の専門家として立派な仕事をしてくれました。だから、この仕事もできます」と、他の仕事もさせて本人の守備範囲を広げさせていくのです。
この仕事の幅を広げる過程で、その人に社長の経営哲学を共有させて分身をつくり、経営哲学が早く末端まで浸透するのを助ける役割を与えます。最終的には、その人を部長として一つの事業部門を任せる人材に仕立て上げるのが目的です。
これ程の人材に育てる幹部ですから、よほどのことがない限り「任せる」ことが肝要です。枝葉末節なことで「口出ししない」ことです。幹部人材が誇りを持って仕事を出来るように礼を尽くし、この人材層を大事にすることです。そうすれば彼に愛社精神も湧き、おのずと責任ある仕事をしてくれます。
中堅幹部の分身育成
とは言っても、いきなり事業部長クラスの分身はできないかもしれません。大手の企業では分身の候補者が沢山いるでしょうが、一般の会社ではそう潤沢には人材がいません。こういう中で「これは」と思った人材を、一定期間で分身に造り上げる一つの方法があります。
私は、まずグループ長レベルの育成にとりかかりました。彼らが１００人の部下を纏めるのはいきなりは無理でしょうが、１０人や２０人の部隊は纏められます。
自分自身、将棋で言うと「飛車」「角」の人材が早く欲しいと思うこともありました。しかし、焦ってはいけません。「歩」でも良いのです。育てれば敵陣に食い込むこともできるのです。そこで「成り金」に成長するように、私はこのレベルを地道に育てる努力をしました。
経営を引き受けた時には会社が中小規模の段階、ましてや倒産寸前の会社でしたから、先が見える社員は既に会社を去っており、残った社員のレベル感は一般の標準より劣っていたのが現実でした。従って、とにかく中堅社員のレベルを育て、一人でも多くの分身をつくるため徹底して指導していかなければならない状況でした。
お蔭で、グループ長から布山昌隆君、秦行宏君など沢山の分身が成長し、その中から多くの上級幹部が育っていき会社の成長に寄与してくれることになりました。
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