語り継ぐ経営
第155回 ミドルが会社を変える起爆剤
先週および先々週は、会社の発展状況に応じた経営手法について述べました。
今週は、その経営を引っ張っていくミドル層について述べます。この層に、自己の置かれた立場を再認識していただき、更に奮起を促したいと思います。
私は、これまでの経営体験を通じて「農耕型企業風土」づくりを提案しています。この風土を培った日本企業こそが、これまで中・長期的な成長と発展を遂げてきました。今後もその傾向がつづくと考えます。
しかも、この企業風土こそが我々日本人に一番馴染む企業文化だと考えています。にもかかわらず、国際標準の名の下に日本企業の良い所をないがしろにして、短期的利益追求のみに邁進している一部の企業を見るに残念です。あたかも、特定の風土・風習を持った民族に対して、覇権を目指す特定の国が他国の啓蒙と合理主義の名の下に侵略して、結局失敗した政治の世界のアナロジーと見て、他山の石とすべきです。その部分の詳細については、『これからの課長に仕事』などに譲ります。
この企業風土を背景とした会社では、社長の仕事は別として、課長、いわゆるミドルの仕事が重要な決定要因となります。ミドルが会社変革の一番良いポジションにいると考えています。成長している日本の伝統的な企業では、この層こそが会社を引っ張っている存在です。
経営の要
過去に私が経営を託されていた時、トップの私は、会社のビジョンと将来像、さらに中期戦略を明確に示すことを、自分の主要な仕事にしていました。そして、その実現に向かって全社員のベクトルを合わせていく努力をしていました。
他方、現場の第一線で働くフロントの社員は、顧客の要望に応えて日々の業務を全うする責任があります。
この両者をつなぐ必要があります。トップと第一線たるフロントを蝶番でつなぎ、実質的に会社を動かしていたのが、実はミドル層でした。この層を当時マネージャーと読んでいましたが、1千数百億円のサービス売上を上げるために数百人のマネージャーがいたと記憶しています。このマネージャー層が会社を切り盛りする力となっていたのです。
何故、変革のキーか？
何故、彼らが会社を動かす、変えるキーとなったのかを考えてみました。
組織の中での彼らの立場が重要でした。私は彼らに多くの権限を付与する組織運営方法を取っていました。業務の執行にあたり、彼らの判断に委ねる部分を意識的に多くし、顧客の要望に対して、マネージャー諸氏があたかも商店主のように臨機応変にマネジメント行動を起こせるようにしていました。
彼らは、
１．文字通りトップとフロントの中間の自由な位置にいます。
トップの指示は一般的に抽象的です。その指示に対して、その内容を本人の言葉で現場に噛み砕いて落とし込み、トップの方向性を意識しながら何かを実現出来る大きな自由度があります。単に、物理的なことではなく、自分が実現したいことを、自分の言葉で部下に指示できる非常に自由な立場にあることです。
私の例では、数百人のマネージャーが、この立場で現場の采配を振るっていたことになります。
２．現場の情報に一番近いマネジメントの立場にあります。
解決が現実的です。根本的な原因は、日常のマネジメントを通じて皆察しがついています。しかし、これを根本的に改革できる立場にあるのは、本来は本社などの権限を持った部門です。ところがそれらの部門に迅速に対応してくれることを期待しても、それがなかなか実現しないのが実態です。しかし、顧客は待てません。
そこで本社の分析のデータを待つまでもなく、すでに察しがついているので、現場で可能な範囲で現実的な対応をとれます。ミドルはそれを指示出来る立場にいます。
３．実質的に動員できる部下が多数います。
何かを成し遂げるには、本人をサポートする一定量の人員が必要となります。逆に、一定量の人員の動員なくして大きなことはなかなかできません。
マネージャーが何かの変革をすべくある方向に動かしたい時、一定量の部下を一番大きな力で動かせるのは、組織の機構の中でもミドル層です。部長や役員の立場になって考えてみると、このことが良く分かると思います。
４．社内の政治力を発揮できる立場にいます。
ミドル自体が、日常的に他の部門のミドルと公式、非公式に情報交換をしているのが一般的な日本の会社です。案件が発生すると、公式には「課長クラスでまず詰めてくれない？」と、この部門の会合に案件が託されることが多いです。非公式には、夜の飲み会に「今日は、部長を呼ばないで、我々課長クラスだけで飲み、例の案件を詰めようよ」と、なります。やり方如何で、彼らの力は組織の枠を超えて発揮できることになるので、社内変革の起爆剤的存在になるのです。
私の経験でも、部門や会社全体の経営に対して、この層の政治力を敏感に肌で感じていました。トップとしてその力を良い方に利用することで、会社の成長スピードを更に上げることになりました。
５．他部門のミドルとの交流を通じて、他の部門の知恵を拝借出来ることになります。
ある知識や知恵が何かの命令や指示で社内に拡散するよりも、はるかにスピ－ド感を持って、しかも実のある拡散の仕方をしていくことを経験しています。「暗黙知」的なものも、違う部門のマネージャーを通じて会社全体にスピード感を持って拡散できる機会が多くありました。
DNAを引き継ぐ
以上のことを述べた背景は、彼らの存在なくして、日本の企業の成長や変革は難しいのでは、と思うことが多くあるからです。
一部の外国かぶれの経営者が、短期的な利益を計上するために合理化と称してミドル層を削減し、結果として失敗する悪い例をみることがあります。また、すべてをトップの指示に従わせ、ミドル層の自由な発想を止めることで、ミドルが不活性化し、結果として経営に失敗する例も見ます。結局、ミドルの存在意義を過小評価したことで、その企業の変革が大きく遅れてしまうのを見るにつけ、日本の企業が持ち合わせているDNAを、我々はもっと大事にすべきだと、常に思います。
第154回 事業発展の経営手法（２）
前回の続きです。
（II）黒字だが、更にその額と幅を大きくしたい会社では
大多数の中小の会社は、少ない利益、多分5%位の利益率しか計上していません。それでも事業を継続しています。利益が少なくても、財務管理をしっかりすれば一応会社が回るからです。
しかし、経営者たる者、これで満足するわけにはいきません。
１．「一点集中」
事業を始めた時、ビジョンや、やり遂げたい目標があったはずです。
これを実現するには、「あれもこれも大事」という発想を捨てることです。私は、「一点集中」と言っていました。限られた人、物、金、ノウハウの各種経営資源を一点に集中投資をして勝負に挑むことです。
「一点集中」には、結構度胸が必要です。しかし、賭けではありません。論理的な思考が不可欠です。この時重要なことは、ビジョンや目標を実現するために経営尺度を持ち、それに照らして判断することです。事業の内容によってその尺度に違いがありますが、私は、経営資源たる各種のインプットを利用した結果として、将来得られるはずのアウトプットたる「限界利益」を重要な尺度の一つとしていました。
今やっている事業の限界利益（率）より多くの限界利益を上げると予想できる事業や商品順に、優秀な人材と資金を投入する努力をしていました。ただ、将来沢山の限界利益を上げるはずの事業でも、環境の変化次第で予期せぬ展開になりうることを想定し、「撤退ルール」を事前に決めて、ダラダラと人とカネを投資するリスクを回避する努力もしていました。
２．「質」を重視の作戦転換
量的なことも重要ですが、この頃からは、質の問題を真剣に取り組まなければなりません。会社の発展段階により顧客の内容も変化します。ある程度の商いの量となると、購入の担当者もあなたの会社の魅力のみでは押せない事情も出てきます。このため、会議などで、こと品質面で他のメンバーからネガティブな意見が出てこないように、質、クオリティ面に最大限の配慮が必要となる頃です。価格差はまだしも、品質面での議論には購入先を切り替えさせる議論に大義名分がありそうだからです。
この段階で質の面を徹底的に充実してから、一段上の量的拡大を図ることです。
３．商売方法に新機軸
既存の商売のやり方に疑問を呈して、やり方を変革することです。
今の商売のやり方は、もう峠を過ぎた商売のやり方かもしれません。世の中には新しい道具が沢山出てきています。しかも、多数の顧客の支持を受けたものも見られます。
会社が伸びる時には、必ず何かを変えています。変える要素として何を選ぶかは、その会社により違いますが、他の業種や業界を参考にして、商売のやり方に何か新機軸を取り入れるのが大きく伸びる一つの方法です。
４．商品の種を試行
新しい商品開発を手掛けることです。儲けている商品の寿命も考えなければなりません。儲けている時こそが意外に危険な時期です。忍び寄るリスクの話題は、儲けている事業部の批判に聞こえてしまい、なかなか持ち出しにくい雰囲気が出てくるからです。しかし、競合相手が出てきます。儲けている商品であればこそ、競合もその分野を狙います。
多少黒字化した今の段階で、次の商品の準備をすべきです。ほとんどの商品が成熟したマーケットで競争をしていますから、その商品がすぐに売れるようになるとは限りません。そこで試行錯誤の連続です。そのために、早い段階で複数の商品をトライして、上手くいきそうな商品（限界利益が大きくなりそうな商品）に絞り込むプロセスが必要です。
参考になりましたでしょうか。
第153回 事業発展の経営手法（１）
経営アドバイスをしていると、意外なことに気づきます。事業の発展段階が違うのに、それに相応しい経営をしていないことです。どこかで聞きかじり、発展段階が違うのに、それをそのまま自分の会社の経営に取り入れる愚を犯していることです。結果として、成長のスピードを遅らせています。
そこで、今日は、（I）長年赤字続きの会社、（II）黒字だが更にその幅を大きくしていきたい会社に絞って、経営者がすぐに取るべき策のヒントを提供したいと思います。
（Ｉ）長年赤字続きの会社では
このような場合、社員の士気も内実は低いはずです。それにも拘わらず、第三者にそう見られないために、無用なカモフラージュをしているかもしれません。
大事なことは、早く黒字転換することです。黒字化すれば銀行からの資金の導入も楽になりますし、社員の士気も上がります。そのためにどうするか。
１．本当の強みを真剣に探り、事業のターゲットを絞る
自社の本当の強み、魅力は何かを、徹底して探ることです。
「あなたの会社の強みは何ですか？」と質問をすると、返ってくる返事は教科書に書いてあるような、仰々しくお定まりの文言のことが多いです。しかし、このような答えに、私は納得しません。その会社の人々が、伝承で勝手に強みだと思い込んでいることも多いからです。 そして早晩、更に業績が悪くなる傾向が強いです。
上司から伝え聞いた自社の強みを、そのまま鵜呑みにせず、顧客の声を聴き、顧客の本当の声を集めてください。赤字続きの会社は、この部分の分析が弱いことが多いです。顧客がなぜあなたの会社から商品を買っているのか、会社側の論理での思い込みでなく、顧客があなたの会社の何に本当の魅力を感じているのかを真剣に知らなければなりません。
それを知れば、それにターゲットを当て絞れば良いのです。いろいろな策で時間とカネを使うのは愚の骨頂だと思います。だから赤字が消えないのです。
私は、よく『「差異化」をはかりなさい』と指導することが多いのですが、それは顧客が感じるあなたの会社の魅力に、あなたの会社の全エネルギーを注ぐことを意味しています。
２．「売り」に焦点を当てた情報提供
最近は、購入側が最初にアクセスするのが会社のホームページ（HP）であることが多くなりました。従って、これの設計を軽んじ、過去のデータの更新がなされず、なんとなく情報を流しているように見られるHPは、大きなマイナスです。また、HPを見ると、何でもかんでも掲載している会社があります。総合的なデパートにしています。
前段で述べた論理の通り「売り」に焦点を当てた最新情報の説明になっていなければなりません。赤字段階の状態にある今、会社の顧客はあなたの会社にデパート的なものを求めてはいないのではないでしょうか。あなたの会社のHPを通じて、「差異化」された特別なものがあなたの会社にあるかを捜していると思います。
その意味で、もし会社自身の説明が焦点をぼやかし総合陳列的な説明になっているとすれば、早期に策を打つべきです。
３．単純な「仕組み」つくり
「仕組み」の単純化が必要です。
赤字会社に限って、やたら社内の仕組みが複雑なことが多いです。単純な作業なのに、これを省力化せず後生大事に継続しています。単純作業は代替可能なのに、他の人がタッチできない「仕組み」のまま、時間が過ぎています。これでは本来の効率が出ていなくて当然です。無駄なコストをかけて、赤字に貢献していることになります。
最初は抵抗があっても、毎期の計画を達成するために、受注に至るプロセスを管理でき、売り上げとコストを正確且つ迅速に把握でき、しかも、社員全員にこの同じ数字が「見える」状態にすることです。
フォーマットも簡単な、しかも、本質的なことのみ押さえるフォーマットにして、それを下にマネジメントしていくことで、生産性が確実に上がります。上司が部下に指示する内容そのものも変容してきます。上司が人に仕事を託す意味も分かってきます。
４．世間体は一切忘却
「○×会」、「○×クラブ」などの入会肩書や世間体を気にしないことです。そのような余裕はないはずです。
経営者自身が見栄や体裁を捨て去り、社内の黒字化、できればその先の戦略にのみ時間を費やすことです。そのためにも顧客に回商することを最優先し、顧客があなたの会社に魅力と感じることの作戦に頭と時間を使うべきです。
第150回 新任マネージャーのコミュニケーション方法
この春、全国の会社に新任のマネージャーが沢山誕生したことと思います。頑張ってください。本日は、人間関係について新任マネージャーのみなさんの参考になることを述べます。
私は、以前、コミュニケーションを武器としたビジネスの経営を託されていました。いろいろな試行錯誤を重ねながら経営してきましたが、特に、人と人とのコミュニケーションの方法で気づくことが多くありました。その一部を、これまで三冊の本（『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』、『礼節と誠実は最強のリーダーシップです。』）に著わしました。
その中で、共感の重要性についてふれています。本の内容を一部参照しながら、今回、新任のマネージャーが部下との対人関係を更に良く出来るよう「共感度を上げる」留意点について数点ふれます。コミュニケーション力をつけるためです。
私の理解では、共感度とは、相手と同じ位置、同じ目線で、何かを感じる度合いのことです。共感度が増すと、「友の憂いに我は泣き、我が喜びに友は舞う」のレベルまで豊かな感性を築くことにつながるかもしれません。
１．人は自己中心であることの認識
人間は、一般的には自分本位です。自分の考え方や行動パターンに類似する人に親近感を覚えます。それでも、ビジネス上での人間関係では、価値観や行動パターンの違う人々と上手く関係を築くことが必要となります。
仮に上司にアサインされたとすると、部下を上手く導いて成長させる責任があります。皆、頭の中ではそのことを分かっています。しかし、実際の実施段階になると、ほとんどの方々が部下の指導にあたって、ある種の不安とジレンマを感じています。
２．愛情と怒りの矛盾
一つ例を挙げます。部下指導の指導にあたり、共感と怒りとの関係です。
部下を叱咤激励する部下がいました。部下の育成にあたり本人があまりに熱心なため、時に部下のできないことを、激しい怒りの言葉で責め立てる上司でした。仕事ですから緊張感を持ってやらなければならないのは当然です。従って、上司たる立場上、叱らなければならないこともあるでしょう。
しかし状況を傍で見ていると、愛情極まったこの上司の怒りと反論したくても反論できない部下の不満が対立して指導自体が空転していることが多くあり、それまで築いた上司と部下との人間関係もぶち壊しになる危険性をはらむ状況となっていました。
上司は育成の一環で叱っているつもりでも、怒られる部下の立場に立つと微妙な人間関係と映ります。誰にでもこのようなことはありますが、上司の側に共感度豊かな対応が不足しているのです。愛情豊かな上司に限って、それが変じてこのような叱り方をする場面が出てくるのを見ます。愛情の本気度が何かの事情で空転し、おかしいいことになるのです。
ここで私が気づいたのは、それは人間として致し方ないことだとの考え方をまず持つことでした。
人間の性（サガ）として、時に愛情が変なぶれ方をし、愛情と対極的位置にある自己中心的な上司の憎悪の姿が、現実にでてしまうこともあるのです。それは子供の育て方にも出てきます。この認識を念頭に部下に接することです。愛情が変じて怒りとなるシーンを出さないように、如何に自己コントロールするかです。上司として配慮すべき重要なことだと学びました。
もし、このような努力でそれぞれの状況を上手く乗り越えられれば共感度が更に増し、上司と部下の人間関係は、意外にそれ以前よりうんと良くなるかもしれません。
３．人間関係と共感度
日常、知らず知らずの内に共感度豊かな対応を実行している人も多いです。
しかし、人間同士や家族との関係が疎になった現在、知識や権威が先行しがちです。特にビジネスの世界では、共感的なコミュニケーションを出来ている人が少なくなっているように感じます。すなわち、相手のことを慮る感性が、一般的に衰えているように思われます。人との関係で生きている我々は、人間関係を豊かにする方が生活の中での潤いを増すことになると考えますが如何でしょう。
４．感性、感じる心の持ち主
経営を託されていた会社で、会社再建時に会社経営の骨格を決めました。その一つ、「社是」の中に、「一、行動と感性で、・・・」という文言を入れました。
あるコミュニケーションビジネスで一番になりたい。更に、この分野で会社が特色を持って生息できるためには、感性豊かな社員の心、発想と行動が無ければ、無理だと思ったからです。社員の感性自体が会社再建と目標の達成のキーだと思ったからです。
分析する力のある人材は沢山集まります。しかし、一番のポイントは、何かの事象に「ピンと感じる力」だと思います。これこそ会社にとって商売上重要なだけでなく、社員それぞれにとっても、自分のレベルを高め自己実現に近づくためにも極めて重要なことだと考えたのです。人間関係が上手くいくのみならず、ここから新しいビジネス的発想なども生まれることになるからです。
５．傾聴する姿勢、括らない
傾聴ということも重要視していました。特に、新しくマネージャーに登用された人には、とにかく「まず、部下の話を聴きなさい」と、アドバイスしていました。頭でっかちで、相手のことなど無視してとにかく自分の主張をまくしたてる新任マネージャーにしたくなかったからです。共感度の無いマネージャーが以後幹部として成長するかどうかの行く末は、ほぼ見えていると思っていたからです。
また、部下の話を遮って、「つまり、君の意見は・・・だよね」と話を括ることも戒めました。聴く耳を持てば、話す相手の発信する言葉、そのトーン、表情、目線などの全体から、相手があなたに本当は何を求めているかを実際に感じるはずです。
実は、このあなたが感じたことが、相手にもすぐ察知されているのです。そのうち部下の警戒心が解け、同じ目線で話ができる良いコミュニケーションの場がつくれることにつながるのです。このような場合、聴くことに専念します。会話の中ですぐ自分の考えを述べることはタブーです。時間がかかっても、まず聴くことです。
６．聴く忍耐力
このように聴くことは、忍耐がいることです。それでも、より良い人間関係を築くには最低限、必要なことです。新任のマネージャーのマネジメントの「イの一番」に、「相手の話を聴き、話を括らないこと」をアドバイスした背景がここにあります。
部下が何かのトラブルに遭い悩んで相談に来た時に、「あなたの悩みはこうなんだよね。こうしたらいいよ。」と、上司からサラリと言われたら、それで部下の悩みが納得感を持って解決するのでしょうか。
このような場合、一般的に本人自身がある回答を持って相談に来ています。上司に期待しているのは、解決の回答を前面に出すような話でなく、本人の悩みに共感してもらう何かであるはずです。従って、「そうなのか、だから・・・のことであなたは悩んでいるのだね。」と、穏やかな声の質で相手に寄り添う上司の姿勢が必要となります。頭でっかちな人がやる「それは、・・・だよ。・・・が悪いんだ」と、すぐ白黒つけるような場面を、部下は全く望んでいないことを理解し、感じるべきです。
新任のマネージャー諸君、参考になったでしょうか。
第149回 トーマス・ピケティから学ぶ（２）
前回の続きです。
５．豊かさと経済成長
ピケティ氏は経済成長だけで国民の豊かさが達成されるのか、あるいは、この限界があるかについて直接は触れてはいません。しかし私には、彼が格差の議論で間接的なメッセージを送っているとも受け取れます。
グロス（粗）のGDPで測るかネット（純）のNNPを測定単位にするかは別にして、それがうんと低い国では、経済成長と国民の満足がある程度比例的な関係にあることは事実だと思います。低所得から抜け出してテレビや洗濯機を購入できるようになった時代に、生活の豊かさを感じたことを思い起こします。
しかし、更に経済成長が達せられ先進国となった現在の日本では、GDPやNNPが増えたにも拘わらず、国民の生活の満足度は必ずしも上がっていないように思えて仕方ありません。すなわち、今の日本では、経済の成長と、生活の豊かさ、満足度との間にあまり相関は見られないように思います。 このような個人的な思いから眺めると、ピケティ氏から第三の主張が出てくるのも一部頷けます。高所得者への累進課税です。
今のグロ－バル経済は、巨万の富を築いた一部の個人が一国の富を上回る富を持つまでになっています。あの豊かなアメリカでは、数パーセントの最も裕福層が国富の過半を持ち、大量の最下層の人々は国富の数パーセントしか持たないと言われているほどです。このような状況下では、アントレプレナーシップを害さない程度で、資本所得より労働所得への分配が必要になるかもしれません。
これを解決するために、世界的な資本税としての累進課税を、彼は説いています。
６．ピケティ氏から学ぶ
さて、我々は、ピケティ氏から何を学ぶかです。
a）当然の帰結として、その教訓は、成長率を上げてgが少しでもrに近づく策を官民挙げてやることです。
具体的に何が出来るかです。先ほど述べた通り、日本のような先進国では、年率2%位の成長率を維持するのも大変ですが、それでも経済を成長させながら、ハイパーインフレにならないように、安定して成長できる仕組みを国全体で作らなければならないと考えます。国家戦略を、得意とする技術開発で世界をリードできるものにシフトする、これまでさほど真剣に取り組んでいなかった観光産業などへの取り組み、国の自然エネルギー資源をもっともっと有効に利用する先鞭をつけるなどです。gを高めることで、少しでも格差の縮小に努力すべきです。
b）働く人々の生活のスタイル、価値観を変えることも必要です。
成長で豊かさを享受することの限界も、彼の本から明らかになったことを我々は知りました。だとすると、成長を構成する要素たる所得の伸び率、投資の量や消費の量を尺度とする現在の価値観を変える時かもしれません。
所得や投資や消費の拡大量で測らない価値観です。それは、個々人がどのような生活を望むのかを、一度真剣に問い質すことにもなります。朝から晩まで仕事ずくめの生活で所得や消費の伸び率を競うことが、本当に皆が望むものなのかです。もし、それを望まないとすれば、その価値観を実現するために、働くことのスタイルや消費選択の幅を多くできる環境が日本全体に必要となります。仕事と余暇のバランスが叫ばれていますが、これも一つの流れです。所得や消費の量のみで測定せず、人々の生活の自由度と自らの能力や志を活かせるフレキシブルな環境づくりを、官民あげて取り組むべき時期ではないでしょうか。
c）ところで、国自体が滅んでは元も子もありません。
翻って、新聞などで国の財務状況を見ると、厳しすぎる現実があります。株式市場で民間の成長率の高さが叫ばれていますが、日本政府はGDPの二倍以上の債務を抱えて国自体は借金地獄の状態とのことです。
この状態でも、GDPの100%の金融資産と100%相当の金融以外の資産を持っているので、資産と負債は現在ほぼ釣り合っているから安心だという論者もいます。しかし、本当にその資産は安心できるものでしょうか。日本の保有する巨額の対外純資産、特に、金融資産の一つである外国の国債の価格の下落などで、いとも簡単に不均衡が生ずるとすれば、これは安心できない大きなリスクが内示していることになります。
この状態を抜本的に解決するには、所得の低い層に負担をかけないある種の税など、国民に評判の悪いことでも早期に着手しないと、将来のB氏に代表される日本人が大変な生活を強いられることになるのではないかと思うのは、私だけでしょうか。
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