語り継ぐ経営
第223回 思考の仕方
人間誰でも最善の判断をしたいと望む。しかし、いろいろな要因でできないことが多いのが実態です。そこで少しでもそれに近づくために、何を留意したら良いか。
人の性格にもよるところ大です。何事も気にしない人、なんでも気にしすぎる人。ただし共通な点もありそうなので、そこを浮き彫りにします。
１．誰でも自分にとって都合の悪そうな情報は軽視しがちです。
これは戦略を立てる時によくわかります。今後確実に発生が予想される事態を軽く見る。自社には影響が少ないと勝手に推論してしまう。人口の減少、高齢化で自社の商品動向への影響をつぶさに検討せず、先に戦略展開をしてしまう思考の仕方の過ちを犯しやすいです。
２．銘柄で判断しやすい。実質的な内容へ行く前に、そこで判断の吟味を遮断しやすい。
これも戦略策定で気づきます。誰か著名な人が述べている見解を重んじる傾向が強い。その人は自分の立場でものを言っている場合が多いのに、その立場のところを無視して、その人の一般的な銘柄を尊重して、その人の言うことをうのみにしてしまう傾向があります。
商品開発などしかり。著名な人が特定の状況でその商品を推薦していることを、「あの人が言うような商品を・・・」と、自社の「強み」や「弱み」の分析を飛ばして、一足飛びに結論に行きやすい。自社の置かれている事情をつぶさに分析したうえで、銘柄著名人の意見を参考にした戦略を練る。これが最も良い解決策です。
３．自分の不安に同情か賛同する人の意見を入れやすい。
経営をしているとたくさんの不確定事象が発生するので、経営者は不安になりがちです。その不安を誰かに話したくなる。この相手がポイント。自分の不安に対して「それは違うんではない？」と、反論する人の意見を聞こうとしない傾向が強い。同情する人、賛成する人を探しがちになる。
戦略論でこれが最大の問題です。長年経営をしていると、先が見える感じがする。片方で、先行き不安が募る。この場合も他の事象についての検討を怠り、本人の意見に沿うような戦略になりやすい。これでは失敗の確率が高い。また、その経営者の不安の根源の前提が動かしがたいものか、あるいは、他の方法で前提を排除できないかも吟味しないで、いきなり結論に達している場合が多い。客観的な事実と前提要件を詰めながら対応する度量を持ちたい。
４．「自分の考えこそ・・・」と自分を過大評価しやすい。
これは誰にでもある傾向です。逆にこれがないと自身のプライドが保てないのも事実です。しかし、一歩下がって、自分の考えが本当に周囲から正当な評価を受けるものかを立ち止まって見直す勇気を持ちたい。困ったことは、このような人は自分の考えに凝り固まり、しかも、誰が見てもその人は自分の能力を過大評価しているとしか思えないタイプの人です。これはなかなか治療法がない。自己反省の機会を作るより方法がありません。
戦略の策定の時には、このような人をメンバーに加えないのが最善です。
少し横道に入りますが、私の事例です。ある中堅の人材を自社で引き受けた。前の組織では鼻持ちならない存在なので人事部のトップが何とか他への移籍をできないかと考えていた矢先に、当方が頭に浮かんだ。背景を説明後、「何とかこの人を引き受けてくれないか？」との懇願に当方も一応受諾。そのトップから「前の組織では彼を不要としているからとも言えない。そこで彼のような人材を必要としているので是非、移籍をお願いしたい」と、当方からの要請の形にしてくれとの依頼。引き受けるからには、社交辞令も時には必要。ところが、彼が自社内で多々問題を発生させるので、他の人との接点の少ない部門に配置転換したところ、これが不満で本人は他の人に「請われてきてやったのに・・・」と減らず口をたたく。挙句の果てに、他の不満分子と一緒に当方に嫌がらせの工作をするという極めて残念な結果になったことがあります。今でも、本人の置かれた事情を分からずに組織の中で多々迷惑をかけているのではないかと残念で仕方がない。自分のみを過大評価する。国家試験などに何回も失敗し、方向転換せざるを得なかったような人に多く見受けられる現象です。自己評価が高く、世の中を斜めに見やすいタイプです。
これは極端な例ですが、皆多かれ少なかれこのような傾向を持っていることを忘れずに、自分と他者との関係を冷静に見る癖をつけなければなりません。ましてや、中期的な経営の在り方を決定する戦略などでは特に重要なことです。
第222回 顧客に学び、現地・現場で対応する
日本の大手の企業では、本社部門で「計画」を策定し、それが「現場」が実行されたかどうかをウォッチする「管理」中心の経営が行われているところが多いです。
基本方針は別として「私、企画する人、あなた、やる人」という発想に大いに疑問を感じ、私は新しい経営方法を主張しています。「農耕型企業風土づくりの経営」スタイルです。これは、顧客の要望などをじっくり観察した上で購買に至る仮説を立てる、その仮説に想定できない変化が発生することに備えて、計画の管理でなく「現地・現場」で柔軟に対応する経営発想を持ち込むものです。私が標榜している「三現主義」、すなわち、「顧客第一主義」、「現地現場主義」、「対話による解決」の第一、第二番目に関係することです。
過去のピラミッド型組織に見られた「本社の計画企画中心型」から「顧客と現地・現場中心型」への発想と組織の在り方に転換を伴うものです。
１．経営スピードのメリット
このメリットはまず、現地・現場の社員が顧客に対応することで、いろいろなことを観察（オブザベーション）ができ、生きた情報を収集できることです。本社中心の場合、この部分を軽視しがちになります。
現場で収集した情報を基にして、顧客がどうやったら喜ぶか、評価してくれるかを洞察でき、施策の方向付け（オリエンテーション）につなげることができます。地に足のついた洞察力を発揮できます。「農耕型企業風土づくりの経営」スタイルでは社員が自立している組織なので、本社や上司の指示を待たなくても自分や自分でコントロールできる組織内で決断（デシジョン）できる。すぐ適正な行動（アクション）に移せます。
「現地・現場」に最大限の裁量を与えて、スピード感をもって仕事に取り組むことを要請する体制で、経営にスピード感をもたらすメリットがあります。
２．自立、自律型の人材と風土
このためには、前提として「自分事」として捉える自立型、自律型の社員で構成されていなければなりません。すべてを「自分事」として自分が率先して受け止め、対応する風土が必要です。
そのような風土では、魚市場を豊洲に移転する件で、東京都庁で起きたと報道されるような事態は全く起こりえません。大きな予算を伴う決断を、誰が何時、どこでしたのか分からないなどという不可解なことは発生する余地がない。「自分がやりました。・・・の判断基準で」と、手を上げる人がすぐ出てくるはず。その結果の評価は別としても、事実関係が数週間経ても判明しないなど、都庁という組織としてありえない。すべて「他人事」の姿勢が蔓延する組織や風土とは大違いです。
３．失敗の経験コストの組み込み
組織として「主体的に動く」社員を作る努力が不可欠です。
社員が自主的に行動できるようになるために彼らに経験を積ませること。
すなわち、失敗の経験コストを組織の仕組みにビルトインさせる。多少の失敗代も織り込み済みとする。彼らが顧客に対する鋭い観察眼をもって考え、行動できるよう現場の社員を中心に据えて発想する。その過程で、万一失敗してもその失敗から学ばせる組織とすることです。
従って、現場のリーダーの役目も「自主的に動く」社員が「自主的に動ける環境」を整備することに主眼を置くことになります。「管理」ではありません。
４．「ミッション」のおろし方
「現地・現場」が主体的に動くには、その部門への「ミッション」へのおろし方が明確でなければなりません。
これを事業の計画策定時で言えば、部門のメンバーへの「ミッション」のおろし方に関係してきます。
-何のために（Why）、
-どんな理由でその仕事（Job）をするか,
-どんな成果（What）を目指す、期待するのか、
-結果をどう評価するか（Valuation）を明確にし、
-そのうえで部下にやるべき方法（How）は任せるためです。
このおろし方が下手なために不要な混乱をきたしている組織、現場のモラールが維持されていない組織を見るのは残念です。
５．現地・現場のサポート方法
「現地・現場」のサポートも重要です。組織によって違いがあると思いますが、人材の供給に加えて、一つはインテリジェンスの供与です。「現地・現場」の仕事に役立つインテリジェンスの武器を本社は提供しなければならない。
「ミッション」の遂行を強力にサポートする影の主役が「情報」です。しかも単なるデータ（インフォメーション）でなく、現地・現場の判断と行動に結び付くインテリジェンスです。現場が顧客を知り、その顧客に役立つ情報は何か、どうやって顧客に自分の会社を向いてもらえるか、どのボールにするかの選択と投げ方、タイミングに工夫が必要です。現場の情報と会社全体の情報を織り交ぜることを目指します。ましてや本社からの一律な情報の提供では、現地・現場は良いボールが来てありがたいとは思わない。
以上のことが作動すると、顧客の反応を観察しながら自立して動きながら考え行動する社員と組織ができる。組織が一段と活性化し経営のスピードが増すことにつながります。
第221回 起業家精神とイノベーション
企業家精神は、何かを起こす決断をしたら、それを粘り強く続ける。ぶれない。周りの共感を得て上手く巻き込むことが入口です。
片方のイノベーションは、何かを改善するよりも、これまでなかった新しいことを生み出す力です。従来のやり方などを壊さねばなりません。創造的破壊です。変化に対応して、破壊と同時に新しいことを創造する力、すなわち、変化があることがイノベーションの機会となります。
したがって、企業家精神とイノベーションを起こすことは、本来必ずしもリンクする話ではない。しかし、起業をして他社を凌駕する新しいビジネスモデルや新しい商品を開発するには、イノベーションがチャンスをもたらすものであります。
それをチャンスと見たら粘り強く推し進める。これ無くして起業家の成功は危ういとも言えます。
１．あることに集中した時、イノベーションにつながりやすい
何かに集中して取り組むとイノベーションにつながりやすい。一定のことを想定した実験やトライアルを繰り返し、結果を見てまた修正実験を繰り返し実行する。失敗しても何かを発見するヒントにつながります。
しかし、集中したからと言って、現実にはそう簡単に何か新しいものが生まれるとはかぎりません。
２．問題はテーマ選びです
起業するときに、もしくは、事業遂行の過程でさらに会社を活性化させるために、何をテーマに選ぶかが肝心です。これが適切でないとなかなか成果につながらない。
産業構造や人口構成の変化は決定的な変化です。これをどうとらえるか。しかも、これらの変化がいくつかの技術と合体した時には、産業構造がさらに劇的に変化をきたす。これでこれまでの仕事のやり方まで急速に変わる。実はこの時点が、テーマ選びのチャンスを見出せる時です。
例えば、人口が減る。これは顧客の数が絶対的に減ることです。これを付加価値でどうカバーするか。これは、今日生まれた人が生産人口になるまでに20年かかることをも意味します。新しい技術との組み合わせで生産人口の減をカバーしない限り生産を続行できません。しかもこれが日本全国一律に押し寄せてくる。産業構造が変化せざるを得ません。
ここに次の洞察力と無縁ではないヒントが潜んでいます。
３．洞察力は苦労の中から生まれる。その方法は？
同じことに集中する、集中して想像する。同じ課題を何とか解決しないとその先の展望が開けないとすると、だれでも集中せざるを得ません。
この時、「ひらめく」瞬間があります。これを「洞察力」と呼ぶ人もいます。ではどう洞察力を磨くか。
課題を解決しようとするときの前提やフレームをいったん取り除く視点です。
私自身、最近もこの重要性を実体験で痛感しました。詳細は省きますが、家の泥壁の修理の時、泥壁が風雨で浸食されないために、複雑な取り外し可能な板壁を作り外壁の柱に打ち付ける発想ですべての修理工程を考えていましたが行き詰りました。板壁の重さ、下から上へ取り外す可動域のなさで、計画全体のフィージブルさに疑問が浮上。半日、「どうしよう。どうしよう。」と考えても行き詰まり。
はたと気づいたことは、「取り外し可能な板壁を釘で止める最初の構想」から、上の柱からつるす発想」が急に浮かびました。課題がストンと解決。何故「ひらめいた」かは、わからない。苦労して何とか解決したい執念からかもしれません。
お陰で、重さに耐え、取り外し可能で風雨も凌げて、泥壁の崩れを防止する当初の課題が全部解決。
「従前の視点」や「フレーム」を変えたことで解決しました。艱難に遭遇した経験のある人なら、新たな革新、イノベーションにこの方法が有効なことをすぐお分かりいただけると思います。
４．それでも失敗する。
それでも成功の確率は低い。しかし、計算ずくの失敗なら、そこから学ぶことがあります。仮説を立てて、これの結果から何かを学ぶ。予期せぬ結果が出るかもしれません。それを利用するのも方法。いずれにしろイノベーションが上手くいくには試行錯誤のため一定の時間が必要です。しかも、それが成功しても社会に受け入れられることを知るまでのリートタイムが長いので、失敗にも成功にも辛抱が必要です。特に、成功の場合、最初は大きな成功でなくても、「ここまで成功した」と積極的にとらえる姿勢が望ましいです。
以上、ご参考まで。
第220回 問題の本質を捉える
最近、あるところで問題が発生しました。当事者は解決のために真剣そのものです。しかし、私からするとよくある事象で、客観的にみると面白く興味深いことです。人間の解決パターンがどうしてこうも同じようになるのか。
ある事象の課題の解決をしようと努力している場面での想定です。
１．何か問題が発生したので、皆で事実情報を集め分析しようと努力しました。実に正しいアプローチ。しかし、事実の捉え方が不十分でした。知ったかぶりをし先輩づらをした人の意見が、さも事実かのごとく反映されてしまい事実が曲解され、そのうえで分析されてしまいました。当然、その後の策も本質を外すものとなってしまったのです。
これは、よくあるパターンです。そうならないようにしようというほかありません。しかし、実際問題はさらに複雑です。
２．事実分析をもとに仮に戦略に活かそうとするには、事実を集めただけでは駄目なのです。誰かの直感や洞察力がモノを言います。そうしないと、個別の問題は解決しても全体最適にならないからです。事実から何かの原因を見つけてそれに対応しようとしても、一般的にはいろいろな因果関係が絡み合う関係があります。良かれと思った一つの策が、他へ大きなマイナスの影響を及ぼしかねません。これの関係を大枠洞察する力が必要となります。
しかし洞察力を持った人ばかりではありません。ではどうする。
３．これを解決する一つの方法は、「問題を正しく捉えなおす」ことです。たまたま目についた部分だけに取り組んでいないか。問題を自分なりに捉えなおし、いろいろな仮説をもとにシミュレーションをしてみる。問題を、よく言われる「ゼロベース」で捉えなおすことで正しい解決策を見つける方法です。
４．ゼロベースとは、一切の既成的な概念や発想を除外することです。しかし、これは至難の技。ただし、同様な問題が発生した過去に遡る方法はとれます。仮説の検証をするのには、あまり無理な相談ではありません。過去にさかのぼって検証してみると、問題の根本原因は意外に企業体質にあることがかなりの確率であり、根源的原因がここから発生していることが分かります。その会社の利益も管理方法も企業体質にしみついているからです。
これまでパッチワーク的な解決をしてきたが限界があることや、解決として結構常識的な策が多かったことも分かります。これで初めて本質に迫れます。
5．したがって、体質を変えることが近道です。問題は、何をすれば体質が変えられるか。野菜をたくさん食べれば体質が変わる。これほど単純ではありませんが、対応方法次第で一部解決できます。これは他のコラムで触れることにしますが、簡単に言えば、人間ががんばるのでなく「遊び」を入れ、自主的に楽しく仕事ができる、しかも、皆の利益還元を考える。この方法を考えることになるのではないかと考えます。
第219回 時代の流れを読む
事業を経営している人は、世の中、特に経済の先行きは常にウオッチしていると思います。それぞれの流儀があると思いますが、私は、なるべく「潮流の変化」を捉えることに重点を置き、ウオッチを単純にしています。短期的な変動に迷わされないで、大きな変わり目、潮流の異変を捉えることが戦略立案上不可欠だからです。
１．まず、絶対的な事実を軽視しない。
例えば、日本では「人口が減少」し、「少子・高齢化」が確実に進んでいく事実です。自分が関係している事業にどう影響を及ぼすか、プラス面とマイナス面を常に見ることです。
政府が平均1.8人の出生率を望んで国民に掛け声をかけています。日本の経済を支え、内外で活躍している女性の社会進出が喧伝されていますが、さらにこの現象が加速するのは、彼女らの未婚や晩婚の考え方自体を覆させるに足る国家的な施策が無い限り、簡単なことではありません。独身の方が楽だと、仕事に打ち込みたいその気持ちを、どう出産や育児と両立できるようにさせられるかです。
人口の減少を食い止めるため、気兼ねなく周囲のサポートがもらえる社会環境整備を含めた行政のいろいろな施策が不可欠な時代になります。人口の減少に伴う政府の施策を予測し、それをプラスとするかマイナスととらえるかで、ご自身の戦略が大きく違います。いずれにしろ、このような事実をまず冷静にとらえなければなりません。
今の平均年齢が100才になるのもまた現実的な事実だとすると、介護関連商品などのみならず、高齢化のスピ－ドが高齢化社会を背景とした、特定分野での医療技術の進歩に大きく影響を及ぼすと考えます。そういう技術革新の事実をしっかり捉え、ビジネスチャンスを掴む発想をしなければなりません。
2．技術進歩の流れを常に見る。
AIやロボットの技術革新が、自らの事業に今後大きく影響すると考えています。
すなわち、知恵の世界にAIが入り込み、人間の知恵をサポートし最適な判断が瞬時に出来るようになります。自動車の自動運転がこの一つです。20年前には、これが現実的にできるとは、私は想像もしませんでした。しかし、技術が進歩し現実に起きている事実です。
沢山のデータからある傾向や影響する因子を探し出すビッグデータ関連のAI技術の流れも、ある意味で革新的です。これまで推量の世界だったものを、実際の膨大なデータからある事実として傾向を出せることになりました。しかも、ほとんど瞬時に。これもまさに「潮流の変化」です。
ロボットで作業すると、人間の工数が減ることになり、雇用市場に大きな影響を及ぼします。メーカーなどではこの威力がすでに出ています。今後確実にサービス業の分野でも、AIの影響が出てきます。将来、無くなるか、それほどの雇用を吸収しなくなる業種も出てくることになります。今から予測して対応しておかなければなりません。
3．経済統計の意図や他のデータを組み合わせて見る。
統計は如何様にも作りようがあることを前提に、そのデータを見ます。しかも、特定の時点で見るのでなく傾向を見ると、統計の裏側も読め、統計担当者の「意図」が薄れて、実態を映した姿が読める気がしてきます。
政府の統計、新聞の報道にも意図があり、特定の指標を大見出しで出します。自らの事業に関するデータをあらかじめ決めて、そのデータを継続的に追うことで、「潮流の変化」がより捉えやすくなります。
例として、経済の指標としてのGDPの速報値が出ます。一般論でなく、これを構成する特定の詳細項目を自分の事業と照らし合わせてみるかが重要です。更に、生活者が実際に感じている生活観やビジネス世界の経営者の感じ方と上記の特定データを重ね合わせてみると、全体の景色と自らの事業を取り巻く景色の落差が鮮明に分かります。マクロで見る景色との差は、以後の施策に大きな影響を及ぼすからです。
経営者の、先行きどうなると思うかの将来観としてDI方式があります。これで見るかぎり、日本の経済成長力はそう高く出ていません。株式をやっている人なら、日経平均の指標を常にウオッチしていると思います。日経平均が2.7万円台になり大喜びで、日本がデフレから脱却した錯覚を覚える、海外の投資家も日本の株に投資をし出したと安易に考える。ところが公表されている他の数字と組み合わせてみると、「2.7万円位何故喜ぶの？」と問いたい。2.7万円台の今の株式相場も、ある意味で作られた相場だということが分かります。日銀がじゃぶじゃぶ日銀券を印刷してばら撒くと、期待感も含めて一時的に金の行く先が株式市場に回り、日経平均を押し上げるのは当然と読まなければなりません。逆に、日銀のポンプからの水が少なくなっても相場は大丈夫か否かを気にする読みが大切です。DI指標と重ね合わせて観ると、疑問に対するより良い見方ができます。
経済や時代の潮流の変化を読む。これがビジネスマンにとってこれまで以上に肝要なことだと考えます。
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