折々の言葉
第220回 問題の本質を捉える
最近、あるところで問題が発生しました。当事者は解決のために真剣そのものです。しかし、私からするとよくある事象で、客観的にみると面白く興味深いことです。人間の解決パターンがどうしてこうも同じようになるのか。
ある事象の課題の解決をしようと努力している場面での想定です。
１．何か問題が発生したので、皆で事実情報を集め分析しようと努力しました。実に正しいアプローチ。しかし、事実の捉え方が不十分でした。知ったかぶりをし先輩づらをした人の意見が、さも事実かのごとく反映されてしまい事実が曲解され、そのうえで分析されてしまいました。当然、その後の策も本質を外すものとなってしまったのです。
これは、よくあるパターンです。そうならないようにしようというほかありません。しかし、実際問題はさらに複雑です。
２．事実分析をもとに仮に戦略に活かそうとするには、事実を集めただけでは駄目なのです。誰かの直感や洞察力がモノを言います。そうしないと、個別の問題は解決しても全体最適にならないからです。事実から何かの原因を見つけてそれに対応しようとしても、一般的にはいろいろな因果関係が絡み合う関係があります。良かれと思った一つの策が、他へ大きなマイナスの影響を及ぼしかねません。これの関係を大枠洞察する力が必要となります。
しかし洞察力を持った人ばかりではありません。ではどうする。
３．これを解決する一つの方法は、「問題を正しく捉えなおす」ことです。たまたま目についた部分だけに取り組んでいないか。問題を自分なりに捉えなおし、いろいろな仮説をもとにシミュレーションをしてみる。問題を、よく言われる「ゼロベース」で捉えなおすことで正しい解決策を見つける方法です。
４．ゼロベースとは、一切の既成的な概念や発想を除外することです。しかし、これは至難の技。ただし、同様な問題が発生した過去に遡る方法はとれます。仮説の検証をするのには、あまり無理な相談ではありません。過去にさかのぼって検証してみると、問題の根本原因は意外に企業体質にあることがかなりの確率であり、根源的原因がここから発生していることが分かります。その会社の利益も管理方法も企業体質にしみついているからです。
これまでパッチワーク的な解決をしてきたが限界があることや、解決として結構常識的な策が多かったことも分かります。これで初めて本質に迫れます。
5．したがって、体質を変えることが近道です。問題は、何をすれば体質が変えられるか。野菜をたくさん食べれば体質が変わる。これほど単純ではありませんが、対応方法次第で一部解決できます。これは他のコラムで触れることにしますが、簡単に言えば、人間ががんばるのでなく「遊び」を入れ、自主的に楽しく仕事ができる、しかも、皆の利益還元を考える。この方法を考えることになるのではないかと考えます。
第219回 時代の流れを読む
事業を経営している人は、世の中、特に経済の先行きは常にウオッチしていると思います。それぞれの流儀があると思いますが、私は、なるべく「潮流の変化」を捉えることに重点を置き、ウオッチを単純にしています。短期的な変動に迷わされないで、大きな変わり目、潮流の異変を捉えることが戦略立案上不可欠だからです。
１．まず、絶対的な事実を軽視しない。
例えば、日本では「人口が減少」し、「少子・高齢化」が確実に進んでいく事実です。自分が関係している事業にどう影響を及ぼすか、プラス面とマイナス面を常に見ることです。
政府が平均1.8人の出生率を望んで国民に掛け声をかけています。日本の経済を支え、内外で活躍している女性の社会進出が喧伝されていますが、さらにこの現象が加速するのは、彼女らの未婚や晩婚の考え方自体を覆させるに足る国家的な施策が無い限り、簡単なことではありません。独身の方が楽だと、仕事に打ち込みたいその気持ちを、どう出産や育児と両立できるようにさせられるかです。
人口の減少を食い止めるため、気兼ねなく周囲のサポートがもらえる社会環境整備を含めた行政のいろいろな施策が不可欠な時代になります。人口の減少に伴う政府の施策を予測し、それをプラスとするかマイナスととらえるかで、ご自身の戦略が大きく違います。いずれにしろ、このような事実をまず冷静にとらえなければなりません。
今の平均年齢が100才になるのもまた現実的な事実だとすると、介護関連商品などのみならず、高齢化のスピ－ドが高齢化社会を背景とした、特定分野での医療技術の進歩に大きく影響を及ぼすと考えます。そういう技術革新の事実をしっかり捉え、ビジネスチャンスを掴む発想をしなければなりません。
2．技術進歩の流れを常に見る。
AIやロボットの技術革新が、自らの事業に今後大きく影響すると考えています。
すなわち、知恵の世界にAIが入り込み、人間の知恵をサポートし最適な判断が瞬時に出来るようになります。自動車の自動運転がこの一つです。20年前には、これが現実的にできるとは、私は想像もしませんでした。しかし、技術が進歩し現実に起きている事実です。
沢山のデータからある傾向や影響する因子を探し出すビッグデータ関連のAI技術の流れも、ある意味で革新的です。これまで推量の世界だったものを、実際の膨大なデータからある事実として傾向を出せることになりました。しかも、ほとんど瞬時に。これもまさに「潮流の変化」です。
ロボットで作業すると、人間の工数が減ることになり、雇用市場に大きな影響を及ぼします。メーカーなどではこの威力がすでに出ています。今後確実にサービス業の分野でも、AIの影響が出てきます。将来、無くなるか、それほどの雇用を吸収しなくなる業種も出てくることになります。今から予測して対応しておかなければなりません。
3．経済統計の意図や他のデータを組み合わせて見る。
統計は如何様にも作りようがあることを前提に、そのデータを見ます。しかも、特定の時点で見るのでなく傾向を見ると、統計の裏側も読め、統計担当者の「意図」が薄れて、実態を映した姿が読める気がしてきます。
政府の統計、新聞の報道にも意図があり、特定の指標を大見出しで出します。自らの事業に関するデータをあらかじめ決めて、そのデータを継続的に追うことで、「潮流の変化」がより捉えやすくなります。
例として、経済の指標としてのGDPの速報値が出ます。一般論でなく、これを構成する特定の詳細項目を自分の事業と照らし合わせてみるかが重要です。更に、生活者が実際に感じている生活観やビジネス世界の経営者の感じ方と上記の特定データを重ね合わせてみると、全体の景色と自らの事業を取り巻く景色の落差が鮮明に分かります。マクロで見る景色との差は、以後の施策に大きな影響を及ぼすからです。
経営者の、先行きどうなると思うかの将来観としてDI方式があります。これで見るかぎり、日本の経済成長力はそう高く出ていません。株式をやっている人なら、日経平均の指標を常にウオッチしていると思います。日経平均が2.7万円台になり大喜びで、日本がデフレから脱却した錯覚を覚える、海外の投資家も日本の株に投資をし出したと安易に考える。ところが公表されている他の数字と組み合わせてみると、「2.7万円位何故喜ぶの？」と問いたい。2.7万円台の今の株式相場も、ある意味で作られた相場だということが分かります。日銀がじゃぶじゃぶ日銀券を印刷してばら撒くと、期待感も含めて一時的に金の行く先が株式市場に回り、日経平均を押し上げるのは当然と読まなければなりません。逆に、日銀のポンプからの水が少なくなっても相場は大丈夫か否かを気にする読みが大切です。DI指標と重ね合わせて観ると、疑問に対するより良い見方ができます。
経済や時代の潮流の変化を読む。これがビジネスマンにとってこれまで以上に肝要なことだと考えます。
第218回 適正な行動に移せない背景
何かをすべきかを分かっていながら、だれもが良いと思っていながらもそれを実行しない例はいろいろな会社で見られる現象です。組織においていろいろなギャップが生じているからです。この背景とそれを行動に移すためにポイントは何でしょう。自分の反省も込めて以下列挙します。
１．知識は、即行動に移せるはずという過信がある。
特に、上に立つ人に多く見られます。自分の知識を経営に即活かせるはずだと思うタイプの人です。
その人の知識と部下の行動の間には、それらをつなぐ様々な武器、道具が必要なことに気づいていない。気づいていても、「それは簡単なことだ！」と武器や道具の開発の時間やコストについて、これまた上の人が過信することから発生します。
上司がこのことに気づくように誰かが諫めるしかありません。
２．過去のやり方にこだわる。
これまでいろいろな施策が行動に移せない理由は、従前の方法が役に立たなかったことの証明でもあるにも関わらず、皆、そう思いたくない。
前例主義の思考に入ると手間が省けるメリットがあるのでそう思いたくない。かくして従前の習慣は執拗に生き残ります。
これを是正する一つの方法は、全く新しい組織を作り、違うリーダーに従来からの方法を見直させることです。
３．評価基準があいまいで統一されていない。
ほとんどの社員が「これを上手くできたら、または、行動を起こして成果を出したらどうなるか？」を気にして仕事をしているのが本音です。誰もが高く評価されたい。
評価項目が各組織で事前に統一、しかも、全体を俯瞰した統一評価項目にされていないと、「どうせやっても・・・」となる。勤勉に働いても公平に評価されないあきらめムード。結果として重要でないことばかりが評価されると誤解される組織になります。
対応策として、評価基準を明確にするのが出発点です。しかも文書により伝達するのみでなく、対話して評価の仕組みの主旨から説明する。本人の人格全体でなく、期初に定めた個人の計画目標に従って実際の仕事ぶりを評価する、評価を本人に口頭でフィードバックするという、ごく当たり前のところを失念しないことです。
４．部下を動かすために恐怖をあおる。
近隣の国の元首さまのようなマネジメントのやり方をとると、社員は「やったふりをする」のが関の山。しかも組織に不信感がはびこる。ベストを尽くしても失敗したら罰せられる恐怖感があれば、表と裏を使い分け、行動に移さないのが得だと思うのが人間の性です。
５．業績を上げるために個人競争のみをさせる制度にする。
私も経営の過程で、この現象を何回も経験しました。グループの長にグループのマネジメントを完全に任せていました。何かの事情でそれが上手くいかない段階になると、決まって部のメンバー間の個人競争のスキームを導入し、競争を煽るマネージャーがいました。上手くいきません。メンバーが助け合わない、情報を共有しない雰囲気が蔓延り、組織としての生産性はかえって落ちます。結果として、マネージャー交代となる憂き目。
対応として、共通の目標をつくる、例えば、グループ全体の存続を脅かすほどの事態が発生したとして、それを回避するような共通の目標に向かって皆の力を結集させる。極端な例ですが、小手先のやり方でなく目標の設定の仕方で効果に大きな差があります。
６．問題を話し合っただけで、仕事をした気になる。
これもよくある錯覚です。しかも、上層部の人に良くあるパターンです。
そうなった場合の対策としては、どうすれば目標が達成できるかという具体的手段を設定し直し、皆での確認プロセスを経て行動に移すことです。行動に移すと結果が出ます。その結果と選択した具体的手段の差の議論に上司を巻き込むことです。これでその上司も話し合いをしたことと、組織としての課題設定に合意したこととは別物だということに気づきます。
ご参考になりましたか？
第217回 単位当たりで考える経営
社員への主旨説明やその浸透に皆苦労している幹部社員をよく見ます。聞く人が納得して次の行動に移せる、実効性のある方法はないかを探していると思います。私自身は二つの方法を駆使しています。
図解による説明
以前、日常の事象を経済理論的に説明するために、経済理論を背景として、事象を図解で説明していました。例えば、米価格の二重価格制、値付け政策など日常の課題の本質部分を簡潔明瞭に説明するためです。経営でも同様な方法をとっています。視覚に訴えるほうが聞く人のイメージに残りやすいからです。この図解による部分は、コラムの立て付け上本日は難しいので他の機会に譲り、今回は一つの単位当たりで考える部分に限定します。
単位当たりでの説明
一例です。GDPという言葉は誰でもご存知です。否、GNPの方が良く使われているかもしれません。GDPはGross Domestic Productの略で一定期間の“国内”の総生産高を金銭評価したもので、国内の景気動向が良く分かる指標です。これはGNPから日本企業が海外で生産したモノやサービスの付加価値を除いたもので、国の生活水準を示すと言っても過言ではありません。国民の生活水準が毎年どれだけ変化したかを、静態的でなく動態的に捉えることを目的とし、国家レベルで重要な指標となっています。最近中国のGDPの成長率が当初の7.5%から7%台以下に鈍化したと報じられることは、中国の生産活動の減退で生活水準の上昇が以前よりは抑えられることを意味します。
内容説明は別として、問題は、この尺度の全体表示です。国レベルではその指標でよいとしても、生活する我々個人にとっては「一人当たり」こそ、関心のある指標です。従って、このGDPも一人当たりで捉えることが国民一人一人にとって重要です。この尺度で捉えると、これまで見てきたものとは違う景色になることに気づきます。日本のGDPの成長率の下げを強調する人が多いですが、一人当たりで見るとどうでしょう。
ある資料によれば、日本の一人当たりのGDPのは、2003年から2007年まで平均年率2.1%で成長したとあります。アメリカはこの間1.9%、ドイツは1.4%です。日本の年平均GDPの一人当たり成長率ではこれらの国々より高い。
我々は、日本の人口が減少している状況を見ています。すなわち、人口が減少するので総合のグロスでの数字では、他の人口が多い国々にはかないません。もちろん総合が大きいにこしたことはないのですが、過度な悲観論は問題です。状況に応じた見方をしなければなりません。
どこの国でも、国の成長曲線は成長から成熟の段階に入ります。いま日本は成熟の段階に入りつつあるとも言えます。成長段階の中国や他の国々と単純比較するほうがヤボです。一人当たりで測り、それぞれの生活の豊かさのために我々は何を優先順位とするかにむしろ配慮すべき時期ではないでしょうか。
経営もしかりと考えます。収益面での全体の大きさはもちろん重要です。しかし、組織が成長曲線のどのあたりに位置づけられるかを知ることです。その上で、仮に成熟期に近づいているのであれば、一人当たりの付加価値の伸び率などこそ見るべきポイントとなるのではないでしょうか。もしその組織が、これから成長する段階にあると位置づけされているとすれば、この場合は、総合と単位当たりの双方の成長率が問われることになります。
第216回 不合理な判断のクセ
ほとんどの人間は、自分は合理的な思考をしていると思っています。何かを購入する時の判断も、自分の消費行動を合理的と言いたいのが常です。
しかし、果たしてそうでしょうか。自分の経験に照らしても、人間はかなり不合理な判断やそれから来る行動をしている場合が多いと気づきます。それに気づいて、少しでも合理的な判断をしようと努力していますが、いまだに不十分です。
一部の選択肢からの判断するクセ
１．人間は選択肢が沢山ある場合、かえって情報過多に陥り迷います。本来、それらの情報の中から無駄なものを省き、その中からあらゆる可能性を考えて適切に判断を下すのが正しいことも分かっています。
現実には誰でも、自分の頭の中に浮かんだ一部の選択肢のみに注目して、それから判断する傾向があります。それで満足してしまうのです。しかし、本当にそれで良い判断が出来たのか。その時に自分の都合の良さそうな事象で判断して満足する傾向があることを忘れてはなりません。
最初の強烈な情報をもとにした判断のクセ
２．しかも、世の中の沢山ある情報の中で、自分が強い印象を受けた事象や最初に頭に浮かんだ事象を下にして判断していることがどんなに多いことか。
このリスクを少しでも回避しようと、私はある時期から、それらの情報を一定期間メモの形で寝かせておくことにしました。手帳に挟んだpost-itを利用することが多いです。
出会ったときには強烈な印象をもたらした事象も、時間を経てpost-itの内容を見ると意外にも最初の強烈さがどこかに飛んでしまうことがあります。
このことで少しでも客観的で合理的な判断をする努力をしていました。
一部で全体を決める判断のクセ
３．さらに、沢山ある情報の中で、ある部分がその全体を決めることにつながることが如何に多いことかも思い知っています。
脳の構造とも関係があるかもしれません。人間が反応することの多くは、感覚的な情報からです。その感覚で強烈な印象を持つと、他の部分もその印象に引っ張られてしまるようです。
犯人像も一例です。指名手配の写真を見ると、そのことが目立ち、彼のすべての人格を悪と決めてしまうクセを持っています。
現実には、その人の良い所も沢山あるはずです。何かのきっかけで罪を犯すことになったかもしれません。しかし、我々一般的な人間はその写真一枚で彼の他の部分も見る癖があります。
これを少しでも回避すべく、私は人をできるだけ多面的に見ることにしています。特定の社員の噂もしかり。ある人物を誹謗中傷する情報が流れると、その人物の全体をすべてその情報に紐づけてみるようはことを止め、「本当にそうかな？」と特定情報から感覚的に判断するのでなく、事実に戻り、それをもとにして判断する努力をしています。
それまでの判断を踏襲する判断のクセ
４．過去の判断が誤っているのに、その踏襲をするクセが人間にはあります。経営上、特定の判断で失敗したのに、更に多くの追加投資することも知っています。
ビジネス社会で、その失敗が大先輩の判断である場合、余計たいへんです。しかし、考えてみると、その組織全体でみる限り、犠牲を最小限に食い止めるのが経営者の役目です。摩擦を恐れず最大限合理的判断をする行動努力を惜しんではなりません。
自分の力を過信した判断のクセ
５．サンプルの数が多いほど信頼性の高いデータが出ますが、人間には、自分の判断能力を過信するのみならず、状況をコントロールできる力があると過信することがあることです。ほとんどの人が学校で学んで分かっているにも関わらず、現実の判断では忘れがちになり自分を過信します。
サンプルの数が多いと、そのサンプル次第で偶然に左右されることが少ないのです。例えばコインの裏と表をトスで決める方法がありますが、偶然、裏や表が出るのみで、これを一万回やればほぼ、50%の確立になることも、皆知識としては知っています。
にもかかわらず、現実には、このような判断をしないで自分勝手な判断をすることが多いのです。
実力を反映しない判断のクセ
６．何事も、自分の実力の平均に近づくことを忘れがちです。経営上もしかりです。
ある偶然で、良い経営結果が出た。ところが翌年は出なかったことで悩むものですが、良く考えてみると、自分の実力以上のことが昨年出来ただけで、それらと今年の実績を合計すると、実力の範囲内であることを忘れがちになります。
悩むより、自分の経営の実力をあげるために勉強することが先の筈です。ところがこう考えないのが人間のクセです。立派な経営者は不合理な判断をする人間のクセに気づき、柔軟に考え方や行動を修正する力が強いのではないでしょうか。
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