折々の言葉
第235回 継続的な成長を図るために不可欠な「経営力」（１）
会社の成長拡大のためには、勝ち続けなければならない。個別の勝負で一回勝つことは簡単だが、勝ち続けるのは大変です。しかし、勝ち続ける時に初めて、会社が成長拡大するのも現実です。
勝ち続ける決め手
それでは、勝ち続ける決め手は何でしょうか？ズバリ列記すると、
a) 社長の覚悟に裏付けられた経営力の大きさ
b) 壮大で、綿密な事業計画
c) 組織の運営力
d) 企業風土・企業文化
と考えます。
しかも、これらの４要素が複雑に絡み合うことを考慮の上で、それぞれの要素を上手く展開しなければならない。そう指摘すると、スーパーマンでないと経営は上手くいかないのではないかと誤解する人がいます。決してそうではありません。これらの４要素の内容をしっかり把握しながら、少しでも理想形に近づく経営努力の過程こそが、結果として、「勝ち続ける決め手」を経営者が会得することになるのです。これが、経営の醍醐味です。
経営力とは
まず、上記a)の「経営力」の部分について述べます。低成長時代になり競争激化の環境下でこそ真の経営力が試されると、言われます。
ここに、経営力とは何でしょう。
経営力とは、「経営する力量」です。具体的には、
1) 将来の経営目標（灯台）に向かって確実に近づく意思をもち、
2) 現状の分析などから他社との差異化を図れるドライバーを探し、
3) 自社の強みを活かしたドメインと経営の方向性を決め、
4) 経営目標など将来の姿を実現可能な戦略群と武器群に優先順位付けをして、
5) そこに経営資源を集中的に配分する。
6) 社内のベクトルの統一とエネルギーを結集して実績を出す
力であると、私は主張します。
経営ヴィジョンを実現していく覚悟
上記のうち、2)~5)に関しては、別途「事業計画」の戦略にふれる箇所で言及ことになりますので、ここでは、特に1)と5)について触れます。
まず1) の部分、すなわち、経営目標に向かってそれを実現する意思に関する部分です。
会社を起業した時、または、家業の状態から公の企業として脱皮をしたいと思う時に、経営者が必ず遭遇することがあります。そもそも「自分は経営で何をやりたいのか？」、「社員の力を結集できるのだろうか？」と悩みます。
起業の時や、次の飛躍のために経営を抜本的に改革したい時、最初のポイントとなるのは、経営者がどんなヴィジョンを掲げ、将来何を目指そうとしているのかです。
これに関して、現在若手の経営者層の経営指導を通じて私がいつも感じることがあります。
「ヴィジョンが不足している」か、その「ヴィジョンに壮大さが不足しているな」と思う経営者が多いことです。ヴィジョンの大きさが会社の将来のスケールを決定する大きな要因だと考えている私からすると、この点は非常に残念です。現にこのことは日本のみならず、アメリカでも起きていると聞きます。MBAの学生では起業すること自体が目的化しており、将来何を目指して、どう社会での存在価値を訴えて貢献していきたいかの価値観が起業に当たって不足していると。
他の国でも起きている現象かもしれませんが、我が国から立派な経営者が育ち、イノベーションを起こしていただきたい。
経営者自身がやりたいことは、最初は野望や夢と呼ばれるものかもしれない。また、最初はまとまった言葉になっていないかもしれない。それを文字で書き落としていくうちに、少し洗練された言葉や内容ととなり、世の中で一般的にヴィジョンと呼ばれるものとしてまとまるものですが、問題は、それを実現していく覚悟です。
ヴィジョンを実現するために、「経営目標」、すなわち、「ｘ年でｘｘをやりたい」などの具体的な目標設定が重要です。しかも、その目標は、「何故（Why）」、「どのような方法（How）で」などの肉付けされたものでなければ組織体の多数の賛同を得られません。
私は「経営目標」を灯台の火に見立てて話す場合が多いですが、大海の荒波の中で会社という船をどうやって限られた時間内に灯台に到着させられるか、経営者として不退転の覚悟がなければなりません。世の中の優秀な経営者をみると、皆覚悟が違います。艱難辛苦に遭遇しても、いろいろな脅威や苦しい環境を克服する心の強さを備えています。
すぐひるむ、すぐ目標を変更するような度胸のない経営者では、経営力の入り口のところで失格となります。
「経営目標」の具体的な内容については、個々の経営者の価値観によるので千差万別ですが、社会の変革に寄与するような目標は貴重です。経営者本人がやりたい、実現したいそのヴィジョンを数字目標も加味した「経営目標」として設定した以上は、これをやり抜く覚悟を持つことが、「経営力」の入り口と考え、勝ち続けるために不可欠な要素です。
第234回 消費者行動の変化
デジタル技術の進歩と相まって、商品やサービスを利用する顧客自身の考え方や行動も変化してきています。
そこで今の時代の消費者の行動にどう対応していくかは、どの会社にとっても悩みの種です。企業のブランドやロイヤルティーなどの構築の仕方が大きな影響を受けてきています。
これまでのマーケティングの常識的方法をどう修正していくか？消費者の行動の変化を見ていきます。
１．自分の価値観に基づく判断・選択をする
消費者は過去、どちらかと言えば価格の相対比較で製品やサービスを判断・選択してきました。今でも一部の消費者はこれに依存した判断や行動をしているかもしれませんが、全体の趨勢としては商品やサービスが自分の価値観に照らした質（クオリティ）を満たしているかが、消費者の選択のキーになってきています。
いろいろな販売統計資料を見て驚きます。我々が日常目にするブランド名の商品でなく無名の商品が、はるかに販売上位に来ている。単に私がその名前を知らないというより、明らかに消費者の価値観に照らして彼らの質（クオリティ）を満たすことに専念している開発商品が上位に来ているのです。
２．彼らの価値観は、体験で感動することで大きな影響を受ける
消費者は、「快適」で「楽しい経験」、通称、カストマーエクスペリエンスをうることを求めるようになってきています。経験からの感動を求め、これを選択基準に置いています。従って、企業が提供する商品やサービスには快適性、面白さがなければ、顧客に選択されません。
となると、今やマーケティングの主導権は完全に顧客にあるといっても過言ではありません。私が『勝ち続ける会社の「事業計画」のつくり方』の中で、企業が成長・拡大する戦略の一つに「顧客第一主義」を位置づけるのはこのためです。
３．身近な記事情報、友人などの意見を尊重する
今の消費者は、自分が信頼する身近な記事情報や友人の意見を入れて消費者行動を起こすことが多い。ブランド名より、いろいろなレビュー情報から質（クオリティ）の良し悪しを自分なりに評価しています。その結果、ブランド自体が消費者にとっての「品質のシグナル」としての役割を今や失いつつあるといっても過言ではないのかもしれません。
情報量が多くなった中で、消費者が情報処理をするは大変だという意見もあります。しかし、彼らがほとんど問題なく対応できているのは、信頼できるレビュー情報や友人からの情報を基に、賢く自分自身で判断・選択しているからです。
４．ブランドのスイッチを簡単にする
消費者はそれまでのブランド体験を参考にして、新たな商品を選択する傾向がこれまでありました。それは質（クオリティ）の根拠を、手っ取り早く過去のパターンに置いていたからです。
ところが今は、デジタル化の恩恵を受けて、その気になれば質（クオリティ）の良い情報がほとんど無料で手に入る時代です。過去の体験パターンを全くゼロクリアして、毎回一から最善の選択をすることができる時代です。
企業から観ると、顧客のブランドスイッチ、中期的な関係性の維持が気になるかもしれませんが、これが現実です。しかも、この行為に消費者がうしろめたさを感じることは全くありません。
５．押しつけがましい売り込みや宣伝を嫌がる
今や、消費者は企業のマーケターを内心ではほとんど信用していません。ましてや、押しつけがましい売り込み方法、宣伝媒体の内容を嫌がり、そのような方法をとる会社からは顧客が離反しかねない時代になってきています。
彼らは上記の1~4の消費行動の実践を反映する企業風土を持った会社と付き合いたい心理が働くようです。また、1~4への消費者の行動依存度が高くなればなるほど、企業のマーケターからの情報の必要性が低くなるという面白い現象が、今の時代に発生してきています。
企業経営にとっては、このような消費者の行動変化に則した対応が不可欠となります。「顧客第一主義の本質」を一度考え直してみるよい時期かもしれません。
第233回 何故、我が社が伸びないか？
新年からいきなり「ひどいテーマ」と、思われるかもしれません。
しかし、私のようなプロの経営者から特定の会社の経営を観ると、「そうだな、これでは会社が伸びないな」と思うことがよくあります。経営のエキスに照らして、特定の経営の仕方について思い当たる節があるからです。
会社が伸びない要素は沢山あります。
それを要約すると、
(1)経営者の力量の問題、
(2)組織の運用力の問題、
(3)ストーリー（物語）になった綿密な「事業計画」や経営計画がない問題
の３つです。
これら３つの要素が多層的に重なり合って生じる諸問題が、「何故会社が伸びないか？」の答えとなりますが、今回は、この三番目、綿密な「事業計画」や経営計画の部分に焦点を当てたテーマを取り上げることにします。
綿密に練られた事業計画
もちろん、経営者の勘と才覚である程度は伸びる会社もあります。しかし、それでもある段階から自社の成長・発展に壁を感じてくるはずです。「何故もっと自社が伸びないんだろう？」と誰にも言えない悩みを、経営者は抱くはずです。
私自身も、ベルシステム２４の経営を託された最初の段階でこれと同様な感じを抱いたことがあるので、その気持ちがよく分かります。これを感じない幸せな経営者も世の中にいるかもしれませんが、その経営の行く末は予想がつきますので、ここでは取り上げません。
全ての事業の先行きは不確定要素だらけです。しかし、それでも経営者は経営のかじ取りをしなければならない。環境の変化に合わせて臨機応変に対応できる天才的経営者もいるのですが、それは少ない。だとすると、一定5年後の読みや洞察を組み込んだ将来に向けての事業計画（この策定の仕方は別稿の予定）が必要になります。
これが必要ないという議論も、もちろんあります。しかし、日夜競争で戦う社員すべてがベテランで優秀な粒ぞろいである場合は、これが是でしょうが、一般的には、そうならない。それでも競争で勝ち続けるには、やはり綿密に練られた「事業計画」が大きな助けになることを、私も体験して知っています。
経営のスピードが違う
頭ではそのことを分かっていても、それを重視しない経営者が結構多いことを最近感じています。一定の中期的スパンで捉えると、「事業計画」が策定されない場合、経営のスピードで損をしていると私は捉えます。経営にとって重要な潮流の変化への、会社全体の対応に遅れが生じているはずです。
経営の軸が定まっていないことからそうなります。これを「事業計画」の中で明示していくべきなのですが、それがない。事業計画の中で、自社は「ｘ年後に、こういう姿でありたい。そのためにこんな戦略を実践したい。第１年目にはこの戦略を重点的に展開したい。・・・」と、数年後の自社の理想的姿と各年度の事業計画をデザインし、その実現を目指したストーリー（物語）を描いていないからです。
これを描くことは、会社の「仕組み」を整備することになるはずで、これも経営のスピードを上げる大きな要因となります。万一自社の計画の実現が危ぶまれると察知した時には、その原因、環境の変化と経営計画での作戦との対比で、軸のブレ度合いをチェックでき、速やかに軌道修正がとれる。このことが、結果として、「経営のスピード」を増すことにつながります。すなわち、「事業計画」こそ、会社が伸びる大きな要素をはらんでいるのです。
事業計画の策定をさせない誘因
この事業計策定を積極的に後押しさせない誘因は何でしょうか？
・事業計画自体に対する経営者の無知による
この場合は、経営者本人が無知であるだけで、その解決は容易です。経営者に経営指導することで解決できます。
・経営者の自信過剰に起因する
これは少し厄介なところがありますが、これも指導が可能です。
ただし、経営者自身に相当の覚悟が必要となります。本人の自信の鼻を時にへし折られるような経営指導内容が発生するかもしれない。しかし、それでへこたれるような経営者は、元々プロの経営者になる資格の入り口で不合格になるか、普通の経営者で終わる運命にあると考えます。
・「まだ大丈夫・・・」と現状把握の弱さに起因し、計画行動を先延ばしする
これは沢山の経営者に見られる現象です。経営計画を早く策定すれば、それだけ、エネルギーロスが少なくて済むはずなのに、経営者が環境変化への洞察や作戦の着地が遅れ、結果として、事態の急変を知り、慌てて突然降ってわいたように社員に無計画に仕事を落とすことにもなりかねないのです。経営の混乱をきたします。
創業時の仲間意識を引っ張る経営者に時々見られる現象で、「まだ大丈夫」と、仲間意識で物事を見る従前の癖がこびりついてしまっている場合です。時代の変化のスピードが経営者を始め創業時の仲間の成長のスピードよりはるかに超えていることに気づかない、もしくは、気づきたくないケースです。
この場合も、現状認識を再認識させるための少し荒療治が必要ですが、経営指導で何とかリカバー可能です。
・古い体質を引っ張る現場の抵抗に抗しきれない
現場に環境の変化を察知する能力が欠けているか、変化に対して現場が毛嫌いする社風が全社の隅々にこびりついている場合です。加えて、現場の長に無言の力がある場合、これはさらに大変です。現場の長の成長が会社の成長の器に入りきれない場合です。
このように現場の指導者の意識変化ができない場合には、たとえ創業時からのメンバーでも、「泣いて馬謖を斬る」くらいの経営者の決断が不可欠となります。
学ぶこと、挑戦すること、環境の変化を先取りするマネジメントをすること、などの体質を植え付け、常に自らを変革する社風を創る努力を普段から浸透させておかなければなりません。
これも少し荒療治になりますが、解決可能です。逆の事象でないのがむしろ幸いです。現場が変化したいのに、経営者がそれを洞察しない、適切な行動を起こさない、これらを事業計画として反映させない場合は、かなり問題が複雑で解決に時間を要します。主要人事も含めた対応が不可欠となります。
・経営に本気度が欠如している
実は、経営者自身が会社の成長・発展へどの程度の本気度があるかが最後の大きな問題です。しかも、経営者が会社の成長・発展と社員の自己実現をどれだけリンクさせた発想を持った上での本気度か否かが問題です。
いろいろな障害があっても、描いた経営目標を達成しようとする「気魄」が経営者にあるか否かが、このことと関係すると考えます。
「気魄」の「気」は経営活動や生命を維持するエネルギーです。この文字は、旧字体では「米」の分解文字をもっており、お米を炊いた時にわき上がる湯気、上流へ気が流れる様子とも考えられ、「魄」の文字も脈打っている状態を表しています。すなわち、上流に向かう脈打つエネルギーです。
健康な経営を全うするには、経営者自身が事業計画の内容を一定期間かけてやり遂げようとするこの「気魄」が無くてはダメです。しかもこの「気魄」が日常的に行動で表現さればなりません。社員を沢山雇用し、その社員を巻き込んで経営目標を実現したいのであれば、目指す目標、戦略内容、資源の補充も含めて事業の計画の中で具体的に明示しなければ、社員のベクトルは合いません。エネルギーは結集できません。
是非、「事業計画」を綿密に策定するところから始め、必ず自社が成長する筋道を見つけてください。
第232回 2016年のお礼とご連絡
本年、何より楽しかったのは、読者の皆さまとのいろいろな接点でした。
私がその都度考えていることを「園山征夫のビジネスコラム」に書くと、励まし、賛同、ご批判などいろいろ建設的なお言葉をいただき、皆さまとの接点の強さに私自身が元気づけられました。また大変勉強にもなりました。それに気をよくしてほぼ週一回更新していたら、なんと今回で232回を数えるまでになりました。
来年も続けていきますが、一つご連絡です。
クロスメディア・パブリッシング社が経営者向けのセミナー「マネジメントクラブ」（http://www.management-club.jp/）を開催するのに先立って、新年から、このクラブのメルマガの一部を引き受けることになりました。また、12月に出版しました『勝ち続ける会社の「事業計画」のつくり方』と『園山征夫の経営語録集』は、この経営者向けのセミナー教材の一部としても利用する予定です。
私の時間的な関係で、今後「園山征夫のビジネスコラム」への投稿内容が「マネジメントクラブ」向けのメルマガへの投稿内容と一部同じものになる可能性があることをご了承ください。読者層がより幅広くなり、皆さまの新しい交流の機会にもなると期待しております。
なお、新年第一回目の投稿は1月12日頃を予定しています。
皆さま、どうぞ良い新年をお迎えください。
本年最後に、『勝ち続ける会社の「事業計画」のつくり方』の「まえがき」を原文のまま、ここにご紹介申し上げます。これまでの私の経営のエキスを、事業計画（含む、戦略計画）の側面から捉えた本です。主として経営者を対象としました。少しでも経営者の皆様の経営に有益になれば幸いです。
まえがき
- 経営とは何か
「経営」とは何でしょうか。
人によって答えは様々ですが、私は次のように答えています。
「経営とは、目標と現状のギャップを埋めるための戦略と戦術のことである」
社長には、実現したい夢や目標があるはずです。会社を大きくしたい、有名になりたい、上場企業にしたい、愛される商品で社会に貢献したい、地域で一番の会社になりたい……。
私は、社長はどんなに大風呂敷を広げても構わないと思っています。むしろ大風呂敷の方がいいのです。なぜなら、会社は社長が描いたビジョン以上に大きくなることはないからです。会社の枠は社長が決めているのです。
会社が、家業レベルで終わるのか、それとも「事業」へ進化するのかは、社長次第です。そして事業へ進化するためには、会社は常に成長を続ける必要があります。盤石の基盤があって毎年高収益を上げていて、もう成長しなくてもいい、という会社は少ないでしょう。常に成長のために努力しなければ、衰退を余儀なくされるのです。
特に中小企業では、慢性的に人材不足ということが言われますが、成長を志向しない会社に有望な人材が集まるはずがありません。そしていい人材が集まらないと成長もできないのです。
社長は目標を持ったら、それを表現して社員に提示してください。自社が成長することによって、どこにたどり着こうとするのかをはっきり示すのです。目標を社員と共有してください。そのために必要なのが「事業計画」です。
社長が会社の将来像を事業計画で示す
↓
各年度に計画をブレークダウンする
↓
部門や個人の目標を設定する
事業計画を示すことで、社員に成長のステップを「見える化」します。すると、成長のスピードも格段に速くなるはずです。
目標と現実のギャップを何年で埋めるか、そのスピードは経営者が決めます。3年後を到達目標年度としたならば、そこから年率何％増でいけば達成できるか逆算して、各年度にブレークダウンします。人間は怠惰な生き物です。計画を立てない限り、経営者も社員も日々の業務に流されて、いつまでたっても目標にたどり着くことなどできません。
- 社長に必要なのは覚悟と事業計画
私は常々、「経営にスーパーマンは必要ない。社内にもスーパーマンは必要ない」と言っています。会社が成長するために必要なのは、社長の覚悟と事業計画だからです。
私が故大川功氏（CSKの創業者）からベルシステム24の経営を依頼されたのは、43歳の時でした。財務状態は相当悪化しており、資金も人材も枯渇した、ないない尽くしからの経営でした。唯一あったのが覚悟です。「この会社は絶対に潰してはいけない。従業員の背後には家族もいる。社員を絶対に路頭に迷わせるわけにはいかない」そう腹をくくって再建に取り組みました。ただし、いくら私が覚悟を決めたといっても、形で示さなければ、社員も金融機関も私の話など聞いてくれません。私は覚悟を「事業計画」に込めて、社員や金融機関に提示しました。
そして、夜を徹して社員と議論して、お互いにおにぎりをほおばりながら、事業計画の浸透を図りました。
当時、同業他社に比べて、社員は3倍ぐらい仕事をしてくれましたが、不思議と苦痛と感じる社員はいませんでした。それは、目標数字をクリアしていくうちに、事業計画が現実に展開していけば目標に到達できると誰もが確信できたからです。そして、社員たちは、目標に到達したときの自分の姿をありありとイメージすることができたので、ハードワークも苦痛には感じなかったのだと思います。会社の成長と社員のランクアップがリンクしていたのです。
私が経験上学んだのは、実は世の中には、事業計画の重要性を認識している経営者は少ないということでした。仮にすべての経営者が事業計画を立てて事業を進めるならば、同業者の間で戦略同質性の問題が出てくるはずですが、現実はそうはならないのです。いかに、経営戦略をまじめに考えている経営者が少ないかの現れでしょう。事業計画にまじめに取り組み、計画を実行すれば絶対に勝てるのです。
- 継続して成長するために
世の中には素人の経営者とプロの経営者がいます。素人の経営者は、無手勝流の経営で、たまたまうまくいくこともあるでしょうが、多くの場合、景気など周りの環境に左右され、勝ったり負けたりを繰り返す不安定な経営になりがちです。
これとは反対に、「継続的に狙った数字や計画項目に実績を出す」のがプロの経営者です。なぜプロの経営者にそれが可能なのかと言えば、プロは経営には公式があり文法があることを知っているからです。公式や文法に則った経営をすると、早く成果が出て、しかもその成果が継続します。
経営における公式はたくさんありますが、会社の「成長」を前提に考えた場合、次の3つに集約されます。
一．事業は、中期的な「計画」を基に実行するほうが、経営者がやり遂げたいことを実現するのに近道である
二．毎年、利益の一定割合を新機軸に投資して社会の変化に速やかに対応しないと、事業の継続的な成長が保証されない
三．事業の担い手たる社員のレベルアップと社員が自主的に判断して自由闊達に仕事が出来る企業風土を造ることが事業の持続的成長を保証する
本書は、上記について、「事業計画」を核に解説したものです。
社長職を退任後、いろいろな社長にアドバイスをする機会の中で、私の経営経験を踏まえて今悩んでいる経営者諸氏の実践的な手助けになるものを提供しようと考え、今回、クロスメディアが「経営塾」を開催するに当たりこの本を著しました。
読者諸氏が本書を読んで力づけられたと感じるところがあれば本望です。
著者記す
以上です。ありがとうございました。
第231回 経営判断時の留意
私も経営判断に迷うことが多くありました。重い経営責任を負っているから当然のことですが、特に、大きな事案だと、トップの判断における悩みは尋常ではありません。
そのような判断時、どうしたらよいのでしようか。
このビジネスコラムの第216回、「不合理な判断のクセ」でも書きましたが、今回は経営判断に焦点を当ててみます。
経営の判断では、次のポイントに留意したものです。
評価軸のぶれ
何かの経営選択をする時のために、経営者は常に自分の評価軸を持っておくべきです。
大きな経営判断の時に、この評価軸が支えになります。それに照らして判断すればよいのですが、普通の人はどうしても、その都度発生する事象に対して、個人的な思い入れに影響され、評価軸が無意識にブレ易いことを意識してください。
勿論、時の経過で評価軸自体を見つめなおすことも必要です。会社の規模の拡大、業態の変貌などに伴い、軸の構成要素を一部変えなければならないこともあります。このことを前提としても、判断軸をブラさないためには、多少抽象的でも良いので、判断の軸を公言・表明しておくのが一番よいです。
本日出版予定の『勝ち続ける会社の「事業計画」のつくり方』にも書きましたが、経営者として誰でも認める評価軸は、「経営哲学」や「経営理念」になるはずです。
「競合相手ならどうする？」、「尊敬するｘ氏ならどう判断する？」の視点を常に持つ
どうして経営判断が独りよがりになります。一定のマーケットシェアを握れる自信を持った場合など特に、施策に傲慢さも出て、自己本位な発想と判断が頭をもたげてきます。
そこで、一息入れることです。「もし自分が競合会社の経営者だったら、どうでる？」という視点を判断の中に入れることです。競合会社に成りすました第三者から客観的なアドバイスをもらうのも手です。
自分が師と仰ぐ人をイメージして、「ｘ氏ならこの場合どう判断するのだろうか？」、「何故、そう判断するのだろうか？」と一息入れて自分の判断を客観視するのも手です。私も大きな判断の時には、これを習慣づけてずいぶん助かりました。いずれにしろ、自分の傲慢さを少しでも客観視する視点を持ちたいです。
「ためにした情報」を排除する
新聞、テレビ、人の意見など、全てその情報の中に、それぞれの立場がもたらすバイアスがあることを念頭に入れなければなりません。「ためにする」情報が氾濫しています。
情報の震源地を見極めること、その情報が何故その時に発信されたのかなど、情報をできるだけ客観的見るクセをつけることです。情報の信ぴょう性に疑念を抱く、できれば情報の震源地や原本に行き着いて判断をするクセを持つと、情報のバイアスを取り除くことにつながります。
私的感情を制御する
友人や知人と一緒に会社を興した経営者に多くみられる現象です。判断をする際に、そのような友人や知人への思いから私的感情が合理的な判断の邪魔をしやすい。これが度を越すと、結局、会社の経営を誤った方向に導くことにもなりかねません。友人との絆が良い方向に展開すれば結構な判断になるのですが、そうならないこともありうることを認識すべきです。
もっと広い視点で本当に適正な判断かをチェックしてもらうため、第三者の意見を取り入れる余地を残すのも手です。
「思い込み」を戒める
どの経営者も自分で考えた施策や選択には自信があります。まだ自分の考えが、他の人の考えより優れていると思いたいのです。
しかし、それは「思い込み」に過ぎないことを忘れてはなりません。自分の発想自体に、何かの「ゆがみ」があることに気づかない場合があるのです。
大きな戦略判断では、「思い込み」からでる経営判断の「ゆがみ」が、会社の成長スピードを落とすことにもなりかねません。
本質が影響されることを認識
判断する場合、選択肢の中から綺麗にまとめられたもの、きらびやかなプレゼンテーションに、事の本質を奪われてしまうことに留意すべきです。
私は経営をしていた時、これに気を付けていました。プレゼンテーションが実にうまい。図式やチャートをちりばめて資料がきれいに仕立てあがっている。しかし、良く読み吟味すると本質を外している。それを多数決で選択させると、どうしてもそれに票が多くなる傾向がある。
この「型」を見破り、本質に行き着く努力を重ねて経営判断の良いクセをつけるとプロの経営に近づけます。
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