経営
第245回 挫折から立ち上がるには
私は、これまで沢山の周囲の人たちに支えられて今日まできたことを、本当に感謝しています。
B社の経営者として少しは実績を残せたのも、沢山の社員のサポートのお陰と、心底から思っています。
その過程で、ビジネスマンとして幾度と挫折も味わってきました。最大のものは、B社の再建を託された矢先に数千万円の支払手形の存在が発覚し、それが毎月末呈示され続け、資金難と過去の経営からの累損に耐えられず文字通り会社倒産の危機に直面した時、親会社の新経営陣との経営方針の違いからくる経営摩擦に直面した時、ファンド株主側等がB社の株式を金融操作に利用した事件に巻き込まれ、従前に描いていた経営戦略の前提条件が一気に崩れてしまったために経営の防御態勢を敷かざるをえなかった時など、困難や挫折を数えれば枚挙にいとまがありません。
それでも、私はこれらの挫折から何とか立ち上がろうと努力してきました。
これらの体験を踏まえると同時に、他の経営者が失敗や挫折から立ち直った実体験を聞き及ぶに、彼らは共通の要素を持ち合わせているのではないかと思います。それを時にレジリエンス、すなわち、挫折や失敗から立ち上がり、目標を達成するまで粘り強く挑戦を続ける力と呼ぶことがありますが、失敗や挫折から立ち上がるには、次のようなことが要素として挙げられると考えます。
１．強い目標を持つこと
前述の通り薄氷を踏む思いの、手形金額の支払いに関する裁判や交渉、経営戦略の違いからくる親会社の新経営陣との摩擦、カネの論理の跋扈に対して日本的経営を貫く姿勢に対するファンドの抵抗など、次から次に挫折や逆境の原因が時間差を経て私を襲ってきました。
しかし、私はあきらめませんでした。いつかは「このような形の会社を造って社員を今より幸せにしたい」、そのためには「こういう戦略を打ち出したい」という強い目的意識を持って行動し続けました。このことが挫折克服に影響したのではないかと思います。
すなわち、直面する日常的諸課題があっても、それを止揚した一段上に中期的指針（目標）を掲げ、この目標実現に向けてあらゆるエネルギーを結集させたのです。比較的下位の原因による摩擦や挫折も、より上位の強い目標の前では、克服しなければならない諸課題の一つくらいに精神的負担の重さが軽くなってくるように感じます。これが、私がいろいろな挫折を克服できた一つの要素と見ています。
人生における失敗や挫折の多くは、成功や解決に近づいていることに本人が気づかず、あきらめてしまうことだと、よく言われます。なるほどと思うこともありますが、これはなんとなく後付けに映ります。
当時の私には「成功や解決に近づいている」意識を感じる余裕もありませんでした。とにかく一段上の「目標の実現に向かって頑張るしかない」という根負けしない意識を持ち続けたというのが実感で、これが挫折を克服できた要素だと思っています。
1939年、ナチスドイツ軍がポーランドに侵攻し第二次世界大戦がはじまり、イギリスもドイツに宣戦布告しました。しかし、イギリスはフランスのダンケルクから撤退。1941年、ナチスドイツ軍は、ついにヨーロッパを制圧しました。それにも拘わらず、イギリス首相チャーチルは粘り強く我慢し、自由を守る大義の下、イギリスだけは市民の自由を蹂躙するドイナチスドイツに屈しませんでした。ドイツは彼らの抵抗に根負けしたという大きな歴史的事実も、強い目標を持つことが挫折の克服に果たしたことを裏付けているのではないでしょうか。
２．私心に勝る公的考えの道徳的支柱をもつこと
誰でも私心はある。時には、これが挑戦意欲の源泉となります。しかし、挫折を打ち砕くには、もしくは、それを凌駕するには公的考え方を根底にした何らかの道徳的支柱が必要なのではないでしょうか。
私の場合、実質倒産状態の会社を放置する選択肢も、理論上はありました。けれども私は、その選択肢は選びませんでした。「経営者が何とかしなければ会社が倒産して社員が路頭に迷う。これは絶対回避しなければならない。戦略を練り何とか倒産を回避しよう」という発想が、脳裏にすでに焼き付いていたからです。この時、私心に勝るある種の道徳的支柱があったからこそ、踏ん張り困難を克服できその後の成長・発展を実現できたと今でも思っています。
正直さ、高潔さ、誠実さなどを包含した道徳的な支柱があれば、周囲からの信頼を勝ち取ることができる。これを踏まえて難しい状況でもそれを乗り越えることができる大きな要素と考えます。
３．楽観する、俊敏に決断する力
私は、幸いＣＳＫの故大川功氏の側で学ばせていただきました。数々の失敗を超える成功体験をしたこの方を、近くで観察できる機会に恵まれました。失敗しても物事をとにかく前向きに楽観的に捉え決断する卓越した経営の瞬間も観察できました。
その楽観主義が本心から出たものか、あるいは一種の空元気から出たものかは、私には正直分からなかった部分もあります。
しかし、とにかく次の俊敏な経営の動きに繋げる、彼の楽観主義を観たことは間違いありません。楽観して素早く決断することでチャンスを生かせる、それは危機に直面した時にとる、彼の決断する瞬間で分かりました。何かに挫折してもそれを楽観的に活かす経営姿勢を如実にあらわす俊敏な決断力です。
この体験や勉強からすれば、私が当時直面した挫折などたいしたことではないと思える習性が私の中で育っていたと思います。直面した重篤な課題をどう楽観的に解決するかに、大川氏の側で学ばせていただいたことが役に立ち、私にも迷いは生じなかったと記憶しています。
「次の戦略を俊敏に打ち出せば、会社は必ずこうなる」というシナリオに自信がありました。それで良い方向に会社を持っていけるという自信もありました。社員の共感を得るために相当努力もしました。戦略を実行したある段階で、「社長の汗に感謝します！！」と社員から寄せ書きの色紙をもらい感激し、戦略路線の楽観的自信が倍増しました。この楽観主義と決断力があったからこそ会社を再建できたと思います。
このような楽観主義を身につけるには、自ら成功や失敗体験を重ねることが肝要だと考えます。ビジネスマン人生を無難に過すより、火の中の栗をあえて拾う役目も時に必要です。また、体験できない場合、目標を達成した人を近くで観察することなども有益と思います。楽観的で前向きで俊敏な決断を下す経営姿勢を近くで学ぶ努力も必要となるのではないでしょうか。
第192回 「生き残るために―植物編」（２）
前回の続きです。
植物の知性の一部を紹介します。
飛ぶ鳥の群れが何故ぶつからないか不思議と思いませんか？鳥の群れが集合体として造る動作も不思議です。
根が何故ぶつからないか
これに対して著者は面白い解釈をしています。その「解答は単純です。」と。
「自分の前方と右の鳥から数センチ距離を保て」という基本ルールを全ての鳥に持たせればよいとの解釈です。確かにこのルールを全ての鳥が守れば、ぶつからないことになります。
鳥と同様に、根端も自分の傍で成長している他の根端から一定の距離を保つように注意しているのではないでしょうか。こうするとお互いの根端がぶつからないで、それぞれの生育を遅らすことにならない工夫を植物はしているからです。
鳥の群れの集合体が造る動作と創発行動
鳥の群れの動きと同様に、植物は分散知能を持っていると説明されています。
分散知能の下では、生物の各個体が集まって群れをつくる時、個体そのものには存在しない性質が全体として現れ、これを「創発」と言うようですが、植物もこの創発行動をとっています。
すなわち、環境から情報を入手し、予想・予測し、共有し、処理し利用する能力をはじめ、選択、学習し、記憶する能力を持っています。植物は、最近ではロボット工学や情報科学にとってアイデアの宝庫とも言われます。また、全植物の95%が未開拓で、植物は新薬開発の宝庫とも言われているのも、むべなるかです。
分割可能性
また、人間の各器官はそれぞれ一つで取り換えが不可ですが、植物は地中の根に無数の司令塔を持ち、それぞれの根が分割可能な生き方が出来ます。すなわち、インターネットに似たネットワーク構造を持っています。
人間が対抗できない力です。
植物の尊厳
2008年スイスから「植物に関する声明の尊厳――植物自身の利益のための植物の倫理的考察」と題する報告書が出ていることが紹介されています。
植物は単なる物体ではなく、活動的で環境の適応力を持ち、主観的資格の能力を備え、何よりも人間に全く依存しない独自の生き方をしているのだから、尊厳と言う概念を植物に与えて問題はないことを根拠としているようです。驚きです。
帰結
最後になりますが、私たちが住んでいる地球という惑星は、宇宙の辺境に位置する銀河系の全く取るに足らない一惑星にすぎません。すべてのことをこの地球を中心に考える宇宙観を、ひょっとしたら我々は捨てなければならないかもしれません。人間以外の森羅万象と人間を区別するために造り上げたこれまでの常識を捨てることになるかもしれません。
植物は生まれた時は大きな不自由さを持っています。しかし、諸問題を解決し「生き残る」ために乗り越えていく力を持っている植物のしたたかさを、この本から学び、著者が称する植物の「知性」に脱帽した次第です。ご興味のある方は是非ご一読ください。
第191回 「生き残るために―植物編」（１）
正月、家族からプレゼントされた本を読み、感銘を受けました。
ここに紹介することで、我々人間が如何に固定観念に縛られているかに気づき、それを打破するきっかけになれば幸いと思い、私がこの本から感銘を受けた部分を今回取り上げさせて頂きました。
この本は、「植物は『知性』をもっている」というタイトルの本です。イタリア、フィレンツエ大学農学部教授の植物学者、ステファノ・マンクーゾ氏と科学ジャーナリストのアレッサンドラ・ヴィオラ氏の共著です。
人間中心の階層化に疑問を呈す
アリストテレス以来2300年ほども、「人間―他の動物―植物―無生物」という階層・序列を、一般の人びとはあまり意識せずにいました。これに、「植物は動かない」、「感覚を持たない」という間違った考えも加わって、植物は動物より低い階層に位置づけられていると強調しています。
また、旧約聖書の創世記を読んだ読者が知らず知らずのうちに「植物は生物ではない」という認識を持ったことも、この序列に関係するかもしれないとも述べています。旧約聖書の創世記では、神は動物を創造し、最後に動物の中から最も優れたもの、すなわち人間を創造しています。神は7日間かけて、この創造の仕事をしています。植物は3日目に、人間は6日目に創造しています。植物の光合成機能を考えると、植物が先に存在したのは今の科学の見解とほぼ一致します。
アダムとイヴに関係して、オリーブの葉とブドウの木は創世記に登場することはご存じの通りです。にもかかわらず、植物らしきものは登場していません。このことは、多分、植物を生物と見做していなかったからと推測されます。
いずれにしろこれらの間違った常識やそれを主張する学者に、著者が真っ向から挑戦した本です。沢山の植物の行動などの事例を基にして論拠立てて説明していますので、植物が大好きな私は書かれている内容に一気に引き込まれてしまいました。
動物は植物なくして生き残れるか？
学校の生物の授業で学んだ通り、我々人間も属する動物は、植物が作り出した物質やエネルギーを利用しています。一方、植物は太陽エネルギーを自己の必要のために利用していますが、動物に依存しなくても生存できます。
植物は、太陽エネルギーを化学エネルギーに変換して自分の中に集めて貯めていくという光合成のプロセスによって、光と空気中の二酸化炭素と水が糖類に、つまり高いエネルギーの高分子化合物にかえられるという機能を持っています。
また、植物は太陽の光からエネルギーを生み出す中心的役割を演じ、それを食す動物を助けることから太陽と動物を繋ぐ媒体となっています。しかも、地球上で生きている多細胞生物の総重量を100とすると、植物の総重量は99.5%だと書かれています。圧倒的に植物が支配していることになります。
従って、植物は、人間が勝手に区分けした階層の中で、下に方に位置づけられるのでなく、本来主役のはずだとの主張です。
我々が抱いている植物に関する常識――動かない、感覚が無い
植物の動きを人間の近くで捉えにくいから、植物は「動かない」とされていたことに対する反証が書かれています。
動物系に属する「ゾウリムシ」と植物系に属する「ミドリムシ（ユーグレナ）」を比較し、ミドリムシが光の当たる場所に移動する事例を明示することで、主張の背景を裏づけています。我々が想像する「動く」ことの通念とは違いがありますが、明らかに植物が移動する事例です。
また、「感覚を持たない」ことについてもいろいろな事例が紹介されています。
我々動物が5つの感覚を持つのに、植物は動物の感覚に15も加えた20の感覚を持ち、「生き残るために」したたかな戦略を駆使して生き残っていることを説いています。植物が「したたか」に生き残るために、これらの感覚がどう関係しているかに関して詳細に説明されています。
知性がない vs 無数の根端の情報処理能力
階層の下に植物を位置づけする理由の一つが、知性がないとの常識です。
これに対して、著者はこの見解を間違った知性の定義に基づいた結論ではないかと問うています。知性の定義を拡張することにはいろいろ議論があるかと思いますが、確かに著者の以下の定義も一理あると考え、私は賛同します。
「脳があるか、無いか」で知性を分類する旧来の概念を、著者は変更、または、修正し、「『生きていく』ために耐え、諸問題を解決しているか否か」を知性の根拠とする概念を定義に持ち込んでいます。これならば、植物も「知性をもっている」ことになります。
「生きていくために」、植物は、感性を駆使し、コミュニケーションをし、眠り、記憶し、他の種を操ることも出来ることを、植物に関する最近の研究から紹介しているからです。
この概念に於いて、無数の根端、根の先にある1ミリ未満の部分がそれぞれの植物のキーです。植物を引き抜くと根の先端に位置する部分です。この根端が「生きていくため」の司令塔になっています。根端こそが植物のデータ処理センターの役を持ち、彼らが「生きる」ために重要な部分と説明されていますが、その通りだと思います。
この「（根端を作動させて）絶えず前線を形成しながら（植物は）進んで行っています。根系全体が一種の集合的な脳で、根は成長しながら栄養を摂取したり、生存に必要な情報を獲得する分散知能として植物の個体を導いていく」と、著者は述べています。
根端がデータ処理センターだとすると、何処に進めば栄養が補給でき、「生きていくため」の条件が満たせるかをそれぞれの根端がデータ分析して、最善の解答を得ながら植物は生存していることになります。
これぞ「知性をもっている」ことにならないのでしょうか。
第154回 事業発展の経営手法（２）
前回の続きです。
（II）黒字だが、更にその額と幅を大きくしたい会社では
大多数の中小の会社は、少ない利益、多分5%位の利益率しか計上していません。それでも事業を継続しています。利益が少なくても、財務管理をしっかりすれば一応会社が回るからです。
しかし、経営者たる者、これで満足するわけにはいきません。
１．「一点集中」
事業を始めた時、ビジョンや、やり遂げたい目標があったはずです。
これを実現するには、「あれもこれも大事」という発想を捨てることです。私は、「一点集中」と言っていました。限られた人、物、金、ノウハウの各種経営資源を一点に集中投資をして勝負に挑むことです。
「一点集中」には、結構度胸が必要です。しかし、賭けではありません。論理的な思考が不可欠です。この時重要なことは、ビジョンや目標を実現するために経営尺度を持ち、それに照らして判断することです。事業の内容によってその尺度に違いがありますが、私は、経営資源たる各種のインプットを利用した結果として、将来得られるはずのアウトプットたる「限界利益」を重要な尺度の一つとしていました。
今やっている事業の限界利益（率）より多くの限界利益を上げると予想できる事業や商品順に、優秀な人材と資金を投入する努力をしていました。ただ、将来沢山の限界利益を上げるはずの事業でも、環境の変化次第で予期せぬ展開になりうることを想定し、「撤退ルール」を事前に決めて、ダラダラと人とカネを投資するリスクを回避する努力もしていました。
２．「質」を重視の作戦転換
量的なことも重要ですが、この頃からは、質の問題を真剣に取り組まなければなりません。会社の発展段階により顧客の内容も変化します。ある程度の商いの量となると、購入の担当者もあなたの会社の魅力のみでは押せない事情も出てきます。このため、会議などで、こと品質面で他のメンバーからネガティブな意見が出てこないように、質、クオリティ面に最大限の配慮が必要となる頃です。価格差はまだしも、品質面での議論には購入先を切り替えさせる議論に大義名分がありそうだからです。
この段階で質の面を徹底的に充実してから、一段上の量的拡大を図ることです。
３．商売方法に新機軸
既存の商売のやり方に疑問を呈して、やり方を変革することです。
今の商売のやり方は、もう峠を過ぎた商売のやり方かもしれません。世の中には新しい道具が沢山出てきています。しかも、多数の顧客の支持を受けたものも見られます。
会社が伸びる時には、必ず何かを変えています。変える要素として何を選ぶかは、その会社により違いますが、他の業種や業界を参考にして、商売のやり方に何か新機軸を取り入れるのが大きく伸びる一つの方法です。
４．商品の種を試行
新しい商品開発を手掛けることです。儲けている商品の寿命も考えなければなりません。儲けている時こそが意外に危険な時期です。忍び寄るリスクの話題は、儲けている事業部の批判に聞こえてしまい、なかなか持ち出しにくい雰囲気が出てくるからです。しかし、競合相手が出てきます。儲けている商品であればこそ、競合もその分野を狙います。
多少黒字化した今の段階で、次の商品の準備をすべきです。ほとんどの商品が成熟したマーケットで競争をしていますから、その商品がすぐに売れるようになるとは限りません。そこで試行錯誤の連続です。そのために、早い段階で複数の商品をトライして、上手くいきそうな商品（限界利益が大きくなりそうな商品）に絞り込むプロセスが必要です。
参考になりましたでしょうか。
第153回 事業発展の経営手法（１）
経営アドバイスをしていると、意外なことに気づきます。事業の発展段階が違うのに、それに相応しい経営をしていないことです。どこかで聞きかじり、発展段階が違うのに、それをそのまま自分の会社の経営に取り入れる愚を犯していることです。結果として、成長のスピードを遅らせています。
そこで、今日は、（I）長年赤字続きの会社、（II）黒字だが更にその幅を大きくしていきたい会社に絞って、経営者がすぐに取るべき策のヒントを提供したいと思います。
（Ｉ）長年赤字続きの会社では
このような場合、社員の士気も内実は低いはずです。それにも拘わらず、第三者にそう見られないために、無用なカモフラージュをしているかもしれません。
大事なことは、早く黒字転換することです。黒字化すれば銀行からの資金の導入も楽になりますし、社員の士気も上がります。そのためにどうするか。
１．本当の強みを真剣に探り、事業のターゲットを絞る
自社の本当の強み、魅力は何かを、徹底して探ることです。
「あなたの会社の強みは何ですか？」と質問をすると、返ってくる返事は教科書に書いてあるような、仰々しくお定まりの文言のことが多いです。しかし、このような答えに、私は納得しません。その会社の人々が、伝承で勝手に強みだと思い込んでいることも多いからです。 そして早晩、更に業績が悪くなる傾向が強いです。
上司から伝え聞いた自社の強みを、そのまま鵜呑みにせず、顧客の声を聴き、顧客の本当の声を集めてください。赤字続きの会社は、この部分の分析が弱いことが多いです。顧客がなぜあなたの会社から商品を買っているのか、会社側の論理での思い込みでなく、顧客があなたの会社の何に本当の魅力を感じているのかを真剣に知らなければなりません。
それを知れば、それにターゲットを当て絞れば良いのです。いろいろな策で時間とカネを使うのは愚の骨頂だと思います。だから赤字が消えないのです。
私は、よく『「差異化」をはかりなさい』と指導することが多いのですが、それは顧客が感じるあなたの会社の魅力に、あなたの会社の全エネルギーを注ぐことを意味しています。
２．「売り」に焦点を当てた情報提供
最近は、購入側が最初にアクセスするのが会社のホームページ（HP）であることが多くなりました。従って、これの設計を軽んじ、過去のデータの更新がなされず、なんとなく情報を流しているように見られるHPは、大きなマイナスです。また、HPを見ると、何でもかんでも掲載している会社があります。総合的なデパートにしています。
前段で述べた論理の通り「売り」に焦点を当てた最新情報の説明になっていなければなりません。赤字段階の状態にある今、会社の顧客はあなたの会社にデパート的なものを求めてはいないのではないでしょうか。あなたの会社のHPを通じて、「差異化」された特別なものがあなたの会社にあるかを捜していると思います。
その意味で、もし会社自身の説明が焦点をぼやかし総合陳列的な説明になっているとすれば、早期に策を打つべきです。
３．単純な「仕組み」つくり
「仕組み」の単純化が必要です。
赤字会社に限って、やたら社内の仕組みが複雑なことが多いです。単純な作業なのに、これを省力化せず後生大事に継続しています。単純作業は代替可能なのに、他の人がタッチできない「仕組み」のまま、時間が過ぎています。これでは本来の効率が出ていなくて当然です。無駄なコストをかけて、赤字に貢献していることになります。
最初は抵抗があっても、毎期の計画を達成するために、受注に至るプロセスを管理でき、売り上げとコストを正確且つ迅速に把握でき、しかも、社員全員にこの同じ数字が「見える」状態にすることです。
フォーマットも簡単な、しかも、本質的なことのみ押さえるフォーマットにして、それを下にマネジメントしていくことで、生産性が確実に上がります。上司が部下に指示する内容そのものも変容してきます。上司が人に仕事を託す意味も分かってきます。
４．世間体は一切忘却
「○×会」、「○×クラブ」などの入会肩書や世間体を気にしないことです。そのような余裕はないはずです。
経営者自身が見栄や体裁を捨て去り、社内の黒字化、できればその先の戦略にのみ時間を費やすことです。そのためにも顧客に回商することを最優先し、顧客があなたの会社に魅力と感じることの作戦に頭と時間を使うべきです。
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