折々の言葉
第290回 リーダー意識（２）
前回の続きです。
それでは,目指す「リーダー人材」になるには具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
協業のマインド
協業の発想を重視します。
まず取引先とともに成長する視点です。そういう取引先を選ばねばなりません。
買う側と売る側の交渉で気を付けねばならないことがあります。購入側が仕入側の立場も尊重しなければ、長い付き合いはできなくなります。急場で助けてもらえなくなるからです。
また社内では、目標（Objectives）達成に向けて隣の部門と一緒に協力する視点を重視します。会社の最終目標に向けて各部門が自分の仕事をしてから、バトンを次の部門に受け渡す。それぞれが目標（Objectives）も持っています。両者が協力してそれぞれの部門目標を一緒に達成することのマインドが肝要です。
これらは、私が言う「三方一両得」の発想で、皆がそれ相応に利益の分配、最悪は、損失の分配にあずかる発想です。
長所を見るマインド
さらに、上に立つ人は、部下の長所を見る癖を持つことです。
人間誰でも自分本位で発想しやすいものです。どうしても「自分はしっかり仕事をしている」のに、「部下が仕事をしないので」計画が未達だと、部下を責めやすくなるものです。
はたして、この発想で皆が得をする、マインドを積極化する展開になるでしょうか。
部下の短所のみ見るとその部下に安心して仕事を任せられなくなります。いつも心配することになります。
部下も思い切り仕事にエネルギーを投入できません。いつ怒られるかわからないので戦々恐々としたマインドです。安心できないので、仕事の効率など上がるはずもありません。
この結果は、最終的にはあたかも「ブーメラン」のようにその上司に帰ってきます。
この場合、上司も部下も会社も誰も得をしていない「三方一両損」の最悪のパターンとなります。
「一人結果責任」のマインド
最終結果はリーダー一人の責任になります。
リーダーが「自分は一生懸命仕事をしているのに、部下が・・・」というような発想では、事業の運営サイクルはほとんど例外なく、負のスパイラルにはいります。
こうならないためには、その責任者が、結果は自分一人の責任であるという基本的認識をもって仕事をすることが重要なのです。
前の項で述べた通り、部下の長所をどう褒めるかという発想に切り替えることです。たまには、部下を本気で怒らなければならないことがありますが、そこにかける比率をうんと低くすることです。
戦略を「思考する」マインド
私は、「考える」、一人で考えることを非常に大事にしています。
経営者の指導でも、ことあるごとにこのことを言っています。
私が提唱する「農耕型企業風土」づくりのキーとして、個人が自立してこそチームをレベルアップできることを強調している項があります。「最初に、適切に、仕事をする」を個々人で考えることの事例です。何をどうしたら全体の目的を達成することにつながるのかをチームの一人として真剣に考えることです。
これを慶応義塾の創設者、福沢諭吉先生は「独立自尊」と表現されたかもしれません。「一身独立して、一国独立す」とも言われています。横並び的発想や群れることを排して、自立を促しています。
一人でじっくり戦略を考えることで、人間は成長するのではないでしょうか。
一人だからじっくり考えるとも言えますが、考えて、考えて人間ははじめて独り立ちすると思います。リーダーは「Whyで発想する」習慣を持つと、考える習慣がつきます。
事業展開の中での「仕掛け」のマインド
中・長期的に成長・発展し「勝ち続ける会社」になるには、「仕掛け」、「仕組み」が必要です。
このことを『これからの課長の仕事』と『これからの社長の仕事』で書きました。また、事業計画や経営戦略の教科書的に、『勝ち続ける会社の事業計画のつくり方』の本でもふれました。
しかも、「人間臭い」仕掛け、仕組が今必要です。なぜなら、「乾ききった人間関係」に飽き飽きし、もっと「湿り気のある関係」に、皆が重要性と魅力を感じているからです。
入社3年目の社員をしっかりフォローするために、新人を「里子」とみなして「里親」を、また2年目の社員に、「里兄、里姉」の役目を与えるバーチャル家族の共同体を会社の中に作った社長もいます。
私は、重要な「仕掛け」の一つとして収穫祭を兼ねたイベントをやっていました。役員が社員、家族や取引先をイベントに招待して、徹底的に楽しんでもらう仕掛けです。
集まる人々の醸し出す雰囲気や人間集団の出会いを通じて、会社との一体感を醸成するのに役立ちました。
ある会社で「金曜しゃべろう会」を実践し始めました。一週間の終わりの金曜日の夕方、会社内のバールームに社員が三々五々集まり、ビールでも飲みながら、自部門の自慢話を披露したり、仕事の進捗を皆に開示したり、普段接点の薄い部門の人からの意見を聞いて自部門の知恵としたりと、目的はそれぞれ多種多様ですが、自由に裃なしの普段着で喋る「場」を提供するものです。これも仕掛けの一つです。
社員の発想を柔軟にするマインド
企業には飽くなき「知の探究と知の深化」が要求されます。
知の探究のために、常に新しいことに取り組まなければなりません。即ち、知の幅です。
また知の深化のためには、自社の得意とするところを深堀しなければなりません。これまた、新しい商品や開発事業に触手を伸ばすことに関係します。
このためにはいろいろな方法があると思います。一つは、社員に常にこの発想を持たせる仕掛けを仕組みの中に入れることです。毎週、毎月の社員からの報告に、「どんな新しい取組をしたか？」を入れて、そこを議論することです。
米国の３Ｍで採用をしているといわれる方法は、日頃アサインされた業務以外に、ある一定の自分の業務時間を使ってもよいというものです。その時間を新しいことを開発するアイデア醸成のために全社員が使うとすれば、どれだけ新機軸につながっているか想像してみてください。
この事例のように、新しいことに触手を伸ばさなければならない危機感を全社員と共有し、アイデアを出してもらい、それに本気で取り組む仕掛けを仕事に組み込む。そのような企業風土をつくる。その企業風土を醸成しようとするリーダーとしてのマインドがここに試されことになります。
第289回 リーダー意識（１）
社会に何を築いていくかの根本的マインド
「儲かる会社」、「儲かる事業」などという表現をよく耳にします。
会社としての最大の目的が、たくさんの顧客を発掘して、結果として利益を上げることだとすれば、「儲かる」ことは当然の表現です。会社を支える株主を考えれば、所期の利益を上げ、「儲ける」のはリーダーとして最小限必要なことで「勝ち続ける」ことがポイントです。
しかしながら、これだけで十分でしょうか？
リーダーには、もっと大事なことを目的の一つにして欲しいと私は考えます。
その会社が社会のために業界の中でどんな新しい橋頭堡を築いたか、築いていこうとしているかが大事なことではないでしょうか。
どのリーダーにも物語、ある種の野望があります。この野望が単にリーダーの私利私欲でなく、世の中を変革して新しい何かを築いていくことになれば、これくらい幸いなことはありません。
長いスパンで考えると、結局はこのことがその会社の価値を決めることになるのではないでしょうか。
リーダー人材づくり
社会のために何を築くのかの内容は、リーダーの野望やその事業が置かれた業界や業種によって違いがあります。
私は、いろいろな過程を経て、「人つくり」で社会に橋頭堡を作るのも大きな責務と考えています。しかも、本人自身を高めつつも、集団のことに配慮し、人の心に情熱と安心感を抱かせることができるリーダーたる「人つくり」です。
このような「人つくり」こそ、今の時代に必要だと確信しています。
私個人はHow-toにたけた「人つくり」ではなく、社会に何かを残す上記のような「リーダーになれる人材つくり」こそが、一番の社会貢献になるものと考えています。
多少コストがかかってもこのような「人つくり」に重要なターゲットを置き、これで会社の社会的価値づけをしようと考えていましたが、今もこのスタンスに変わりありません。
ここで私が目指す「リーダー人材」になるには、具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
顧客密着を徹底するマインド
モノやサービスが売れない限り、会社は成長しません。
私が事業で常に発想しているのは、自社の商品やサービスが本当に顧客に受け入れられているのかを常に振り返ることです。
売れないのはあくまで現象で、顧客に受け入れられていない時にはその背景があるからだという根本的認識が不可欠です。
顧客の要望を、いろいろなチャンネルやメディアやイベントを通じて把握することから始まります。汗をかく地道な仕事になります。
顧客の声を聴き続けると、「顧客に受け入れられているはず」という社内の力がある部門や特定の人の一言で全てを通してしまっていることが、意外に会社の成長を大きく妨げていることを猛省する機会になります。
社員集団の知恵を生かすマインド
同様に、自分の会社が社員にどう映っているのかを、経営側として常に気にしている視点目標を大事にしています。
これは社員に媚を売ることを言っているのではありません。
経営陣、社員、取引先などの共同体組織がたまたま会社という形態をとって、社員を雇用しているという理解から発想しているからです。
会社の内容が社員によく映ることは、彼らの脳の回転を積極的にし、彼らのマインドが活性化することにつながります。全員で協力して会社をさらによくしていこうという発想につながります。これが結果として、顧客に受け入れられることにつながるのです。
やることでマイナスはありませんが、特段大金をかけて「社員満足度ｘｘ調査」などする必要性なども本来ありません。社員への映り方の把握のために、有益な情報は社内のそこら中に沢山落ちているからです。上司と社員の「1:1の対話」こそを、常に心がけているかがポイントになります。
経営施策が社員にどう受け入れられるか、どう映っているかを出発点とし、集団の知恵で創意工夫をこらし「ＰＤＣＡ」を回して、自社の商品やサービスを買う側、利用する側の視点で、皆で改善することにつなげていきます。
商品やサービスの開発も、顧客の要望をどうくみ取り、自社が顧客と一緒に、いかに繁栄していくかの社員の視点を基本とします。
何に差異化を置くかのマインド
さらに、差異化をどうするかを重視するのも当然のことです。この発想がある限り、「景気の波が・・・」と他のことを理由にする議論から少し距離を置けることになります。
景気の悪い時期をプラスに利用できる発想もでてきます。
皆が苦しいこの時期、自社も苦しい。
しかし、逆手に取ってその期間に自社の差異化に時間とエネルギーを費やせば、競合より相対的メリットが多く出せます。
そのような期間に革新的なことに取り組む機会です。例えば、競合に先駆けて顧客をサポートする革新的体制をどう作るかなど、景気が悪いその時期にこそ取り掛かれる。このことがどれだけの大きな差異化になるのか、実は、その時より後になって分かることなのです。
第288回 ミドルの重要な役割（２）
先週からの続きです。
ミドルが会社変革のリーダーになるには、どうすれば良いか
a) 「サラリーマン性」が物事をダメにしているのではないかという認識を、私は持っています。ミドルマネジメントの中で何かの変革を志向するのであれば、世に言うサラリーマン性を捨てる仕組みが必要ではないでしょうか。
何もない平和な時を長く経験していると、どうしても人は何もしないことで安心する、何かを考えたりしなくなる傾向がでてきます。これをサラリーマン性と呼ぶとすれば、それでは大きな事件や災害があって初めて対応するという「Too Late」のドタバタ劇を見ることになり、変革自体が遠くなってしまいます。
先週このコラムで述べたミドルの仕事背景から、ミドルは現場を監督する権限があるはずです。しかしサラリーマンにはこれがないと勘違いしている人が多いのではないでしょうか。監督でなく処理屋さんになっています。現場を監督できる人は、時には社長より実質的に大きな仕事を差配できる立場にいることを忘れないで欲しいです。
b) 一律主義を捨てる。この手法は便利だが、これでは上手くいかないことに気づくことが必要です。
マネジメントでよくあるパターンは、部下全員に同じことを求める過ちです。この「全員・・をする」手法は、短期での手続主義的解決には一見効果がありそうです。しかし、陥りやすい落とし穴があります。一律の指令を出した本人たる上司はそれで、物事が解決したと勘違いする。本質的な解決には至っていないことを理解すべきです。
変革には大きな壁や衝突が沢山あり、意見集約も大変です。
この場合の解決方法として、こう考えてみてはどうでしょうか。意見の対立がある場合、どの意見が正しいか、何が正しいかをあまり考えないクセを持つ。いずれも正しいと考える。時に同じ事柄でもそれぞれ違った面を見ているに過ぎないのです。
こうすることで、大きな変革にも敵を増やさず着手づることができます。
c) 内部での勝ち負けを気にしないこと、外との競争を意識することです。
トップからミドルへの仕事の落とし込みの関連で、トップはどの仕事も重要で欠かせないことをよく分かっています。しかし、経営戦略上特定の仕事や事案に重点を置かざるをえません。その場合、特定の事象を担当するミドルが脚光を浴びやすいことになりますが、そこでミドル間の内部での勝ち負けを鮮明にするほどトップは馬鹿ではありません。ミドルもそのようなことを気にしていては他流試合など望むべくもありません。
むしろ戦いは外との戦いですので、ミドルの変革のマインドセットの時に、ミドル自身この点を意識すべきです。
d) 対症療法のみで、抜本的な改革に取り組まない風土打破に率先して手を付けることです。
重要な仕組み、システムに取り組まないが故に、同じことが再発している例をどの会社でも見ます。結局、対症療法に長けた同じ人が担当するので、抜本的改革は掛け声倒れになってしまうのです。
この判断で勘違いしているのは、システムを機能だと思っていることです。個人的にはシステムは機能ではなく、それを作った人に依存していることを忘れているのです。
改革を目指すのであれば、多少の摩擦を恐れず、これを担当したり作ったりした人間を代えることです。ローテーションの一環で他の仕事をさせ、全く違うことをさせる。彼も仕事の幅が広がり将来得することになります。参勤交代で新たな体験をすることが対症療法から抜本改革への重要なステップではないでしょうか。
e) 良いコミュニティーをつくる努力をすることです。
良いコミュニティーは自然発生的にできるもので、上からの指示だけではダメと心得て欲しいです。動員力のところでも述べましたが、その人の人徳に皆が魅力を感じてコミュニティーが出来るのです。変革を目指すのであれば、動員が必要な時に備え普段から人徳を磨き、賛同者のコミュニティーを作ることが望ましいです。
ｆ）総務的仕事のやり方の重要性を意識して行動する。
機能のみを強調すると無機質になりやすい。私が日本型の経営で一番重視している視点の一つです。日本的経営の良さを組織の潤滑油として織り込む考えのほうが、変革を着実に実現する近道と考えるからです。
組織を機能で細分化してもどうしても隙間ができる。仕事の繋ぎ、結びが欲しいと皆思っているのです。何かを変革しようとする時には、特に隙間の幅と種類が多いはずです。それを埋めるには「何でもやります」的に人が嫌がる仕事に積極的にも手を出し、隙間を埋める癖を持っては如何でしょうか。
第287回 ミドルの重要な役割（１）
最近いろいろなところでミドルマネジメントの役割の重要性に遭遇します。トップリーダーの存在の重要性は論を待ちませんが、それにも増して日本の企業を実質的に動かしているミドルの役割が重要です。
特に、日本での経営では、変革のキーがミドルマネジメントであると言っても過言ではありません。
何故ミドルが変革のリーダーか
何故でしょうか？
a) 文字通りトップと現場の中間の、自由な位置にいるからです。
ミドルは、自分が実現したいことを自分の言葉で部下に指示できる立場にいます。このことがどれほど重要なことかは、大きなプロジェクトを動かしてみるとよくわかります。ミドルは、トップと現場をつなぐ自由な位置にいます。
b) 現場の情報に一番近い、しかも、マネジメントの立場にいるからです。
ミドルは現場の地図にも詳しい。日常の状況把握から何かが発生してもほぼ察しがついているので、現場で現実的な対応がとれる。トップの指示は現実を改革したい思いが強すぎるので、時として状況を無視した指示が出やすいが、その意をくみ取って上手く調整できる立場にいます。
c) 実質的に動員できる部下が多数いるからです。
人員の動員は大変苦労することです。私は、沢山の人材を擁する企業でのマネジメントの評価の一つに「動員力」を挙げています。指示や指令がなくても「一声かければｘ人が集まる」状況が、何かを成し遂げる時に如何に重要かを知っているからです。ミドルはこれができる立場にいるのです。
d) 社内の政治力を発揮できる立場にいるからです。
良いか悪いかは別として、公式と非公式の使い分けができる立場にいます。上意も下意も中間でのろ過工程を必要とする場合多い。その時に、ミドルの政治力の作動が益することが現実凄く多いのです。
e) 他部門のミドルとの交流を通じて、他の部門の知恵を拝借できるからです。
何か仕事をするときには、仕事の受け渡しが必要となります。ここで結節点が発生します。この結節点での減価を最小限に食い止め、最終成果物を最善の形で仕上げるためには、他の部門との情報交換が不可欠です。その交換を通じて自部門の仕事を革新する知恵を拝借する機会でもあります。ここことを頻繁に実施しているミドルマネジメントからは、「情報が下りてこない」などの発言を聞くことが少ないのではないでしょうか。
以上のことを意識していないミドルが多い企業は、成長速度が鈍いことを目の当たりにすることが多いのです。
そもそもミドルマネジメントは何をする仕事かの再認識
一言で述べれば、日常の業務遂行のために、部下にジョッブをアサインして部下の総動員と他部門の協力を得て、計画した結果をだすことです。すなわち、この仕事は、
a) 目標設定
b) 職務分担
c) 達成支援
d) 仕上げの検証と評価、更に、部下がレベルアップするためのアドバイス
をすることに分解できます。しかも、これらが繋がったサイクルであることが肝心です。
こう述べるのも、これが出来ていないミドルが実に多いからです。それぞれの分解内容は次の通りです。
a) トップの方針がブレークダウンされ、それをうけて各部門の目標を設定します。
それは、数字を設定する前に目標（Objective）という、目指す「こと」から始まり、それをやるためのキーになる達成数字を設定しなければなりません。これが曖昧だと、部下に職務の落とし込むときに焦点がボケた形となってしまいます。
b) 部下にはいろいろな価値観を持った人がいます。それぞれの目指すことを把握した上で、しかも部門のキーになる数字を達成するため、部下にジョッブをアサインすることになります。
多くの企業で、ミドルも部下もなんとなく期の初めにスタートして、なんとなくそれで仕事が回っているので、ジョッブのアサインを軽視しがちです。しかし、部下からすると「自分は何を期待されている」のか非常に不安になります。結果として、マネジメントサイクルが上手く回らなくなってしまいます。
c) ジョッブがアサインされた部下が一生懸命仕事をしても、上手くいかないことが多い。予期せぬ事態が発生することもある。その場合、上司たるミドルが部下を支援しなければなりません。
自分でできる支援と他の人の助けを借りることがあると思いますが、どんな方法でも部下への手助けを行うことが肝要です。
上司と部下との信頼関係はこのようなことを通じて醸成され、マネジメントが上手く回るものと考えるべきです。
d) 一定の期間で、部下の仕事の検証をし、それを踏まえて評価することになります。
この時重要なことは部下の人間を丸ごと評価するのでなく、期初に設定した、部下へアサインしたジョッブが達成されたか否かを中心に評価しなければなりません。ましてや、最初にアサインしていなかった仕事を「お前はやっていない」ことを理由に評価下げするのは、ルール違反です。部下とのヒヤリングを通じて、直接評価の内容と背景、理由を説明する。加えて、更に本人がレベルアップするにはどうするのが良いかなどをアドバイスして、部下の成長を支援する。
以上を一つのマネジメントサイクルとして回していくのが、ミドルマネジメントの仕事です。当たり前に見えても、果たして皆さまがこれを意識して日常のマネジメントをしているかが問われます。
第286回 今後の事業視点
人口動態の影響
日本の空き地が増え続けています。
先般中国地方で起きた犯人の脱走事件との関連で、象徴的な映像が目に入ったことを記憶している方もいると思います。犯人が隠れているかもしれない家屋を警察官が捜索する家の大半が空き家と思われわれるものばかりでした。これが現実です。
平成25年の統計では、空き家は820万戸で5年前より63万戸（8.3％）増加。空き家率は13.5%と過去最高のようです。これが2033年にはなんと2,167万戸になるという。すなわち、30.4%となり、自分の家の両隣の一つが空き家となる勘定です。これも現実です。
何が原因でしょうか。人口の絶対的減少、首都圏の一極集中、少子高齢化がもたらした結果です。
人口は2015年に1.27億人だったのが、2045年には、１億人と30年間で約3、000万人が減少することになります。一極集中の首都圏でも、人口が2020年の3,569万人から2040年には3,231万人と338万人減少すると予測されています。
加えて、2015年には65才以上が26.7％（私が生まれた6年後の1951年には5％レベルでした）だったのが、2035年には33.6％と3人に一人が高齢者になると予測されているほどです。
即ち、働き手が減って高齢者が増えることになり、国家的には社会保険費用負担の増加等が生じますが、個別企業では商品が売れなくなります。売れる商品の仕様が変わってきます。
皆さん、事業視点で如何に対応しますか。
第一に、価値を売ることです。
成熟期のこの時代には、価値を判断基準に置く人が増えてきます。しかも、「自分にとっての価値」を求めています。
誰でも持っているコモディティ的商品には目を向けなくなりました。そのよい例が住宅です。
日本の住宅は、量産化し量的充足を目指してきました。しかし、人口の減少で新たな需要がなかなか期待できない。加えて、コモディティ化してしまいました。今やコモディティ化した普通の住宅が、車と同じ値段で買える時代になってしまいました。
人々は他の家との差異化した、何らかの価値を住宅に求めてきています。その証拠に古くても何か訴えるものを持っている住宅は、適正な価格がつくと聞きます。
同時に、人々はきずなや共感を求めてきています。他人との面倒な関係を避けたがる若者が、イベント等に参加して熱狂を楽しむ光景を見ます。彼らはその場に一緒にいることで他の人と自分の価値観を共有し、自分の立ち位置を確認しているのです。それほど自分の価値観を大事にしています。
もちろん価値を売るには演出も大事です。良く出される例ですが、デｨズニーランドは既存設備のリニューアルで価値を上げ、上手い演出で集客に成功しています。総人口が減る中で、商品に愛着を抱かせるなどの価値と演出で沢山の人々を引き付けて励行している例です。
価値を売る企業が生き残れるのです。
第二に、商品や企業の信頼を売ることです。
リーダーや企業の中には謙虚な姿勢がなく、「ナルシシズム」（うぬぼれや自己陶酔）を前面に出した経営をしている人を見ます。
しかし、それでは上手くいかない。最近では、スポーツの世界での不祥事が、ある大学の謙虚さの欠如した経営組織自体の問題に波及し、大学の信頼性を損なう例をみました。
また、既成概念に対する挑戦、逆境や拒絶反応に立ち向かう意思の強さならまだしも、出世や 我が身を第一に考える人と映る経営者仲間もいます．
しかし、そのような企業や組織も、長続きした例をあまり見たことがありません。
リーダーや組織は「正直であれ」と私は常に説いています。部下との信頼関係を築くための部下への「思いやり」もリーダーの資質です。謙虚さと誠実さと適正な距離感を持った経営が企業の信頼構築に大事なのです。
なお、デジタル時代においては、自社の信用の源泉として情報の管理が出発点であることは論を待ちません。正確で、鮮度が高く、証拠に立脚した情報であることが、信頼を売る企業として不可欠です。
第三に、デジタルデータとの連携を図ることです。
技術進歩のお陰で、今やモノや状況が情報と同列に置かれ、一つと捉えることができるようになりました。コト自体も特定の時点、場所、地域での自分と1：1のイベントとして捉えられ、そのイベントの満足を売るサービスを提供する企業しか選ばれなくなります。本当の意味での顧客主導になりつつあります。
商品が選ばれるには、限られた人口の中から、人々を「集客」する多層なコンテンツが重要です。事業視点としてコンテンツの質と量を劇的に増やす、愛着を抱き、信頼を増すために、多種のコンテンツ群を多層的にプラットフォーム化してオープンな利用を通じて促し、結果として情報の価値を高めることを、企業は目指す事業視点が求められます。
従って、経営自体がデジタル化と連携した推進を目指さない限り、パラダイムシフトの中で競争に生き残れなくなりました。
この意味で、デジタルデータとの連携が売れる商品を作るために不可欠となってきます。
これが時代の潮流です。
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