折々の言葉 / 語り継ぐ経営
第288回 ミドルの重要な役割（２）
先週からの続きです。
ミドルが会社変革のリーダーになるには、どうすれば良いか
a) 「サラリーマン性」が物事をダメにしているのではないかという認識を、私は持っています。ミドルマネジメントの中で何かの変革を志向するのであれば、世に言うサラリーマン性を捨てる仕組みが必要ではないでしょうか。
何もない平和な時を長く経験していると、どうしても人は何もしないことで安心する、何かを考えたりしなくなる傾向がでてきます。これをサラリーマン性と呼ぶとすれば、それでは大きな事件や災害があって初めて対応するという「Too Late」のドタバタ劇を見ることになり、変革自体が遠くなってしまいます。
先週このコラムで述べたミドルの仕事背景から、ミドルは現場を監督する権限があるはずです。しかしサラリーマンにはこれがないと勘違いしている人が多いのではないでしょうか。監督でなく処理屋さんになっています。現場を監督できる人は、時には社長より実質的に大きな仕事を差配できる立場にいることを忘れないで欲しいです。
b) 一律主義を捨てる。この手法は便利だが、これでは上手くいかないことに気づくことが必要です。
マネジメントでよくあるパターンは、部下全員に同じことを求める過ちです。この「全員・・をする」手法は、短期での手続主義的解決には一見効果がありそうです。しかし、陥りやすい落とし穴があります。一律の指令を出した本人たる上司はそれで、物事が解決したと勘違いする。本質的な解決には至っていないことを理解すべきです。
変革には大きな壁や衝突が沢山あり、意見集約も大変です。
この場合の解決方法として、こう考えてみてはどうでしょうか。意見の対立がある場合、どの意見が正しいか、何が正しいかをあまり考えないクセを持つ。いずれも正しいと考える。時に同じ事柄でもそれぞれ違った面を見ているに過ぎないのです。
こうすることで、大きな変革にも敵を増やさず着手づることができます。
c) 内部での勝ち負けを気にしないこと、外との競争を意識することです。
トップからミドルへの仕事の落とし込みの関連で、トップはどの仕事も重要で欠かせないことをよく分かっています。しかし、経営戦略上特定の仕事や事案に重点を置かざるをえません。その場合、特定の事象を担当するミドルが脚光を浴びやすいことになりますが、そこでミドル間の内部での勝ち負けを鮮明にするほどトップは馬鹿ではありません。ミドルもそのようなことを気にしていては他流試合など望むべくもありません。
むしろ戦いは外との戦いですので、ミドルの変革のマインドセットの時に、ミドル自身この点を意識すべきです。
d) 対症療法のみで、抜本的な改革に取り組まない風土打破に率先して手を付けることです。
重要な仕組み、システムに取り組まないが故に、同じことが再発している例をどの会社でも見ます。結局、対症療法に長けた同じ人が担当するので、抜本的改革は掛け声倒れになってしまうのです。
この判断で勘違いしているのは、システムを機能だと思っていることです。個人的にはシステムは機能ではなく、それを作った人に依存していることを忘れているのです。
改革を目指すのであれば、多少の摩擦を恐れず、これを担当したり作ったりした人間を代えることです。ローテーションの一環で他の仕事をさせ、全く違うことをさせる。彼も仕事の幅が広がり将来得することになります。参勤交代で新たな体験をすることが対症療法から抜本改革への重要なステップではないでしょうか。
e) 良いコミュニティーをつくる努力をすることです。
良いコミュニティーは自然発生的にできるもので、上からの指示だけではダメと心得て欲しいです。動員力のところでも述べましたが、その人の人徳に皆が魅力を感じてコミュニティーが出来るのです。変革を目指すのであれば、動員が必要な時に備え普段から人徳を磨き、賛同者のコミュニティーを作ることが望ましいです。
ｆ）総務的仕事のやり方の重要性を意識して行動する。
機能のみを強調すると無機質になりやすい。私が日本型の経営で一番重視している視点の一つです。日本的経営の良さを組織の潤滑油として織り込む考えのほうが、変革を着実に実現する近道と考えるからです。
組織を機能で細分化してもどうしても隙間ができる。仕事の繋ぎ、結びが欲しいと皆思っているのです。何かを変革しようとする時には、特に隙間の幅と種類が多いはずです。それを埋めるには「何でもやります」的に人が嫌がる仕事に積極的にも手を出し、隙間を埋める癖を持っては如何でしょうか。
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